Преимущества и недостатки Японской модели

Преимущества и   недостатки Японской  модели

Японская модель управления формировалась под влиянием двух факторов:       

1.Творческое  освоение иностранного опыта  в области организации и управления;      

2. Сохранение национальных традиций.       

В связи с этим интерес имеет  анализ черт японского характера. Важнейшие из них: сдержанность и дипломатичность, трудолюбие, восприимчивость к новому.       

Для Японии характерна пристрастие к  коллективным формам организации труда. Коллективный характер деятельности требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному формированию личности.      

Широкое распространение в Японии нашла  доктрина патернализма. Патернализм – доктрина об «отеческом» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается стремление к демократическим формам взаимодействия во время деятельности. В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам управления персоналом. Японский опыт притягателен, так как быстрые результаты развития экономики позволили занять лидирующее положение в мире.      

Японская  модель управления персонала основывается на философии "Мы все одна семья". Самая существенная задача установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к фирме как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье.      

Для своей компании японец обычно трудится очень много это  одно из проявлений отождествления себя с компанией. При этом японская система  управления трудовыми ресурсами  стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам компании.      

Система «пожизненного найма» наличествует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких компаниях  работник чаще всего не застрахован  от увольнения, так как условия  конкуренции на рынке не могут  позволить небольшим фирмам остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих работников и тем самым уменьшая издержки фирмы.       

Выводы      

На  основании проделанной работы можно  сделать ряд выводов.      

Менеджмент  в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. В целом японское управление выделяет упор на улучшение человеческих отношений: групповую ориентацию, согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости.      

Японская  модель близка к немецкой. Отличительной  чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. Японская модель управления формировалась под влиянием двух факторов:1.Творческое освоение иностранного опыта в области организации и управления;2. Сохранение национальных традиций.

 

 

Преимущества и недостатки американской системы менеджмента

Прежде всего необходимо рассмотреть основные предпосылки создания американского менеджмента в том виде, в котором он существует сейчас:

1. Наличие развитых  рыночных отношений.

2. Преимущественно  индустриальный способ организации  производства.

3. Развитие идеи  корпорации как основной формы  предпринимательства.

Такое выделение  основывается на теории американского  экономиста Роберт Хейлбронер, который выделяет три исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества: традиции, приказы и рынок.

Согласно традиционному  подходу распределение экономических  ресурсов осуществляется посредством  традиций, от одного поколения к  другому.

Командный подход ориентируется  на распределение ресурсов через  приказы.

Рыночный подход - распределение ресурсов с помощью  рыночных рычагов, без вмешательства  общества или государства.

История развития человечества показала, что последний подход является наиболее эффективным.

Однако в данный момент наблюдается разработка новых  подходов к вопросу подбора руководящих  работников, что обусловлено прежней  ориентацией при выборе сотрудника на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Если говорить о  конце XX века и начале XXI века, то здесь  можно выделить три интересные тенденции.

Первая связана  с возвратом к прошлому, а точнее к осознанию значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. В  первую очередь это обусловлено  широким применением в управлении компьютерной техники, а также всеобщим усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации. Технический прогресс также сказывается  на повышении производительности и  качестве, то есть тех составляющих, которые необходимы в условиях конкуренции.

Второе направление - усиление внимания к развитию различных  форм демократизации управления, например, участие рядовых работников в  распределении прибыли, в осуществлении  управленческих функций.

Данное направление  реализовывается в США недостаточно, что обуславливает отличие американского  менеджмента от европейского и японского  стиля управления. Данное направление  широко применяется в практике Европы, Японии и США.

И третья особенность - с 90 годов XX века и до настоящего времени  усиливается международный характер управления. В это время наблюдается  переход к открытой экономике  и повышение международной конкуренции, но в тоже время присутствует и  кооперации производства, развитием  траснациональных корпораций и т.п. Все это ставит новые вопросы перед теорией и практикой менеджмента.

К наиболее важным из них относятся:

· выявление общих  и особенных черт в управлении,

· выделение закономерностей,

· поиск универсальных  форм и методов управления,

· создание системы  управления во внешнеэкономической  деятельности,

· выявление особенностей национального стиля в управлении.

В международном  проекте "Корпоративное управление в Европе" участвуют эксперты Германии, Великобритании, Франции, Италии, Бельгии, скандинавских стран, США  и ряда других государств. В рамках проекта исследуется связь между  управлением фирмой, рентабельностью  и инвестициями.

Рабочая группа по корпоративному управлению предпринимает  попытку вскрыть возможные причины  снижения конкурентоспособности управленческих структур европейских промышленных предприятий. В этой связи необходимо проанализировать влияние различных  контрольных структур на объемы инвестиций и поступления от них. Общеевропейская  значимость этой проблемы очевидна. Особенно важно, что в ее решении участвуют  представители разных стран.

Особый интерес  приобретает политическое значение результатов исследований. Вопрос в  том, каким образом в Европе могут  быть изменены сложившиеся структуры  рынка капитала, чтобы добиться более  эффективного распределения этого  фактора производства и повысить прибыльность предприятий и тем  самым конкурентоспособность европейской  экономики. Хотя страновые различия контрольных структур предприятий хорошо известны, эти знания пока не используются в полной мере. Тем более что основная часть научных исследований до сих пор была сконцентрирована на США и других англосаксонских странах, а следовательно, и на функциональных особенностях и эффективности рыночных механизмов контроля. Отсюда большое хозяйственно-политическое значение данного проекта.

Постановка  проблемы

С окончанием противостояния Восток-Запад появились новые  государства и рынки. Международные  торговые потоки потребовали от многих стран адаптировать свои хозяйственные  структуры. Ряд ведущих промышленных стран Европы испытали замедление темпов роста по сравнению с США, Японией  и другими странами Юго-Восточной  Азии, включая Китай, и вынуждены  были заняться перестройкой всего рынка  в некоторых традиционных хозяйственных  областях. В последнее время опасения относительно перспектив конкурентоспособности  Европы высказывают не только политики многих стран региона, но и руководители предприятий, инвесторы и ученые. В целом среди них доминирует известная неудовлетворенность  конкурентоспособностью промышленности в глобальном контексте конкурентной борьбы, что объясняется наряду с  прочими факторами качеством  управленческих решений вообще и особенно в области капиталовложений, научных исследований и приобретения предприятий.

В ходе необходимой  в таких случаях реструктуризации всегда проводится системное сопоставление  различных структур корпоративного контроля с точки зрения их эффективности. При этом различают системы с  рыночной ориентацией, как это принято  в США и Великобритании, и системы  с сетевой ориентацией или  с ориентацией на отношения между  партнерами, используемые в странах  континентальной Европы и Японии.

В результате длительного  послевоенного развития Германии и  Японии, выдвинувшего их в число  ведущих экономических держав вслед  за США, сформировалась убежденность, что системы корпоративного контроля этих двух стран обладают очевидными преимуществами по сравнению с англосаксонскими. Однако в последнее время усиливаются сомнения, являются ли системы с ориентацией на отношения в периоды структурных преобразований столь же эффективными, как и системы с рыночной ориентацией. В то время как США и Великобритания успешно перестраивают свою экономику, в Германии и Японии необходимые реформы не реализуются с должной скоростью. Среди стран континентальной Европы наибольший прогресс в хозяйственной перестройке пока демонстрируют Дания и Нидерланды. Причина недостаточной адаптационной способности усматривается в господствующих структурах корпоративного контроля.

Концептуализация  структур корпоративного контроля требует  различения между внутренними и  внешними (с позиции предприятия) механизмами контроля. К важнейшим внутренним относят функцию контроля наблюдательного совета, конкурентные отношения между отдельными руководящими органами предприятия и контрольно-управленческую функцию наиболее значительных по доле участия и потому более активных собственников. Под внешними контрольными механизмами понимают "рынок фирм", влияние крупных кредиторов (например, банков) или конкуренцию на рынках готовой продукции. При этом следует учитывать, что внутренние и внешние контрольные механизмы не исключают друг друга. Наоборот, один из неэффективно работающих механизмов заменяется или дополняется другим. Например, внешний механизм "рынок фирм" в англосаксонских странах дисциплинирует менеджеров, тогда как во многих странах континентальной Европы эту задачу берут на себя собственник или наблюдательный совет. Но и среди этих стран можно отметить определенные различия: так, в Германии одни предприятия часто являются собственниками других предприятий той же отрасли, тогда как в Бельгии непропорционально большое влияние имеют холдинговые структуры, а в Италии - крупные банки.

В континентальной  Европе акционеры часто рассматриваются  в качестве групп интересов наряду с сотрудниками, поставщиками и клиентами. В странах региона принудительные покупки фирм редки по разным в  каждом случае причинам. Широко практикуемое в Германии перекрестное владение акциями  является в известной степени  защитой от внешнего контроля. В  Нидерландах правовое регулирование  направлено на сдерживание принудительных покупок предприятий. Как следствие, от страны к стране меняется и эффективность  различных дисциплинирующих механизмов. Если в Великобритании широко практикуется принудительная продажа фирм, то в  континентальных странах Европы соответствующие контрольные функции  обычно принадлежат крупным акционерам и наблюдательному совету. Знание страновых различий подобного рода позволяет оценить их влияние на инвестиционную активность и результаты деятельности предприятий.

Разделение  собственности и контроля

Преимущество акционерных  компаний в том, что их устав допускает  дробление собственности на многие мелкие единицы. Это дает инвесторам возможность по собственному усмотрению ограничивать риск ответственности. Одновременно акционерная компания получает также  возможность привлекать рисковый капитал  в такой мере, какой не обладают никакие другие правовые формы предприятий.

Делегирование управления фирмой наемным менеджерам позволяет  участвовать в хозяйственных  делах фирмы акционерам, которые  сами по себе не являются предпринимателями  или не обладают необходимыми для  этого специфическими способностями. Функционирующие рынки прав на участие  в предприятии предоставляют  акционерам возможность в любое  время и по своему желанию ликвидировать  свой вклад в его капитал. Ради такого преимущества акционеры отказываются от прямого права распоряжаться  своей собственностью, своими капиталовложениями. Этим обусловлены значительные проблемы стимулирования инвестиций, поскольку  считается, что только собственник  с правом прямого распоряжения своей  собственностью может ее эффективно использовать.

Разделение собственности  и контроля рассматривается в  качестве первопричины неэффективности  применения ресурсов на акционерных  предприятиях открытого типа, управляемых  наемными менеджерами. Последние определяют и контролируют большую часть  деятельности предприятия. Менеджеры, не являясь собственниками вложенных  капиталов, распоряжаются предоставленными им средствами более расточительно  и неосмотрительно, чем собственники. Контроль со стороны собственников  оказывается неполным или не проводится вовсе, так как акционеры, как  правило, ничего не понимают в делах, а координация усилий акционеров по согласованному контролю менеджеров из-за широкой распыленности пакета акций весьма затруднительна. Когда  действенный контроль со стороны  акционеров отсутствует, они зачастую довольствуются дивидендами, назначаемыми менеджерами, которые могут преследовать при этом свои цели во вред собственникам. В результате происходит разграбление предприятия: дефицитные ресурсы компании наемные менеджеры часто используют в личных целях.

Проблема разделения собственности и контроля до 80-х  годов дискутировалась почти  исключительно в англосаксонских  странах, так как англо-американская система финансирования характеризуется  в основном рыночным механизмом контроля в форме рынка акций, чтобы  капитал работал наиболее продуктивно. Основная черта этой системы - наличие  активных рынков акций с высокой  степенью капитализации и акционерных  компаний с широкой распыленностью акционерного капитала. Угроза продажи  предприятия и попадания на рынок  труда для менеджеров в случае неудачи (что связано с потерей  репутации и шансов на успешную карьеру) должна дисциплинировать их и максимизировать  суммы поступлений от вложенного акционерами капитала.