Преимущества целостной системы вознаграждения в организации

Оплата  менеджеров, кладовщиков по работе с клиентурой складывается из оклада и премиальной части до 100 % в  зависимости от выполнения плана  и месячных заданий. Оплату труда  мастеров приемщиков, оформителей планируется  производить в виде окладной части  и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премиальная часть складывается из премиальной части к окладу и процентной части от выработки  по коммерческим нарядам сервисного центра в целом. Премия начисляется  при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при отсутствие жалоб клиентов на плохое обслуживание. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастеров приемщиков премиальный фонд может уменьшаться на, определяемое классификатором качества труда, число процентов на усмотрение руководителя.

Оплата  инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад  составляет 7000 рублей, премиальная  часть рассчитывается из суммы оформленных  и принятых поставщиками рекламаций.

Оплата  начальника сервиса складывается из оклада 10000 и премиальной части. Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных начислений рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.

2.2 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

Рассмотрим  процесс разработки и осуществления  системы вознаграждения в ООО  «Сервисный центр». Видом деятельности ООО «Сервисный центр» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ.

ООО «Сервисный центр» имеет развитую организационную  структуру, построенную по линейно-функциональному  принципу:

• производственный отдел занимается производством изделий;
• коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть;
• отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела;
• штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел;
• отдел информационных технологий финансово-экономическая служба;
• обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности;

Разнообразие  структур и бизнес функций, разное отношение  работников к конечному продукту компании предполагает различные способы  и принципы мотивации и денежного  вознаграждения для всех категорий  персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы в ООО «Сервисный центр» не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое  производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого  отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника «выбивать» себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в «кузницу кадров» для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит  в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло  решение провести реорганизацию  системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

1. Диагностика  трудовой мотивации, ценностных  ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала компании;

2. Определение  основных принципов и правил  мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного  пакета;

3. Разработка  базовой заработной платы (постоянной  части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной  ценности должностей и рабочих  мест;

4. Разработка  переменной части денежного вознаграждения  в целях усиления стимулирующего  влияния зарплаты на производительность  труда;

5. Разработка  системы социальных льгот, эффективной  социальной политики компании;

6. Разработка  внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного  вознаграждения персонала;

7. Консультативная  помощь при внедрении и мониторинге  эффективности системы денежного  вознаграждения;

8. Обучение  сотрудников кадровой службы  технологиям оптимизации и совершенствования  компенсационного пакета компании;

9. Диагностика  трудовой мотивации, ценностных  ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала компании;

Прежде  чем решать вопрос об изменении системы  денежного вознаграждения персонала  компании, необходимо изучить мотивационную  структуру работников. В особенности  это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории  работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной  политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая  или реформированная система  компенсаций должна быть адекватна  мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной  сфере компании.

Исследование  мотивационной структуры провести по следующим факторам:

1. Отношение  к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная  работа);

2. Отношения  в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают  сотрудники;

3. Удовлетворенность  условиями работы (рабочее место,  оборудование, комфортная обстановка  и т.д.);

4. Отношение  к компании (фирма, предприятие);

5. Удовлетворенность  заработной платой, ее размером  и системой вознаграждения;

6. Отношение  к управлению (управление рабочим  процессом, постановка задач,  контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные  факторы:

1. Деньги (размер и способы получения  денежного вознаграждения);

2. Перспективы  роста (карьерного, профессионального,  личностного) - ценность развития  и самореализации;

3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

4. Ценность  стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем  в отношении своей занятости  и дохода;

5. Ценность  свободы, независимости, самодостаточности  (гибкое рабочее время);

6. Ценность  социально-бытовых условий (комфорт  на работе);

В качестве методов получения информации в  ООО «Сервисный центр» использовать анкетирование и структурированное  интервью. Анкетирование позволяет  охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы  и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование  дает возможность более глубокого  анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем  разработка анкеты и проведение более  широкого опроса, проведение заключительного  собеседования по получению более развернутой информации.

2.3 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «Сервисный центр»

 

Разработка  системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий  изолированный процесс, абсолютно  или мало связанный с циклом стратегического  планирования, оценкой и аттестацией  персонала и состоянием рынка  труда.

Прежде  чем разрабатывать, изменять или  оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная  работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять  вопросов, на которые нужно иметь  ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой  в компании принят вид стратегического  планирования - краткосрочный (до  года) или долгосрочный (два и  более года). Период, на который  разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько  будет применяться схем заработной  платы (могут быть различные  схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого  персонала)?

3. Кто  будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова  ситуация на рынке труда, какие  уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей  компании, какие требования к  ним предъявляются, какого уровня  пакет социальных льгот для  них предлагается?

5. Какова  позиция компании при определении  уровня оплаты труда своих  работников: выше или ниже, или  на уровне рыночных ставок, способна  и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как  система вознаграждения будет  связана с системой найма (как  платить на испытательном сроке)?

7. Каковы  пропорции при определении компенсаций  (соотношение между постоянной  и переменной частями денежного  вознаграждения, премиями и социальными  льготами)?

8. Какова  связь между системой вознаграждения  и системой оценки сотрудников?

9. Какова  связь системы оплаты с системой  подготовки и повышения квалификации  кадров?

10. Является  ли зарплатная политика секретной  или публичной?

Поиск ответов  на эти вопросы необходимо проводится совместно с высшими руководителями компании и фиксируются разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы  денежного вознаграждения должны соответствовать  провозглашенным принципам.

Система надбавок

Для учета  индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и  управляемости компенсационной  системы в ООО «Сервисный центр» так же используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах  к базовому окладу и могут начисляться  за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство  другими сотрудниками, за общую эффективность  в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату в ООО  «Сервисный центр». Базовая заработная плата является ценой должности  и некоторых постоянных характеристик  производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Работникам  ООО «Сервисный центр» установлены:

- надбавки (доплаты) рабочим и мастерам  за профессиональное мастерство;

- надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

- надбавки (доплаты) за оперативно-техническое  руководство бригадой;

- производителям  работ, не освобожденным от  основной работы;

- персональные  надбавки (доплаты) отдельным рабочим,  специалистам и руководителям  за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Современные исследования доказали, что мотивация сотрудников —  это очень важный аспект деятельности менеджера, влияющий на эффективность  работы организации в условиях рыночной экономики.

В основе мотивации лежит неразрывная  связь с биологическими и социальными  потребностями человека. Мотивация  делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности  в чем-либо.

Высокая эффективность управления работниками  возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе.

Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют  человеку удовлетворить важнейшие  из его потребностей.