Срок исполнения документа
может быть изменен только лицом
или учреждением, давшим поручение.
Если в процессе исполнения
выясняется, что для выполнения поручения
требуется более длительный срок,
чем установленный первоначально,
исполнитель документа не позднее чем за 2 дня до истечения срока исполнения
должен обратиться к руководителю, давшему
поручение, с аргументированной просьбой
о продлении срока.
В случае, когда исполнение
документа связано с необходимостью
выезда на место или получения
дополнительного материала, срок исполнения
может быть продлен до 1 месяца с обязательным уведомлением об этом
автора обращения.
Информация о продлении
руководством срока исполнения документа
вносится в соответствующие учетные формы. Корректировка
срока осуществляется службой документационного
обеспечения управления учреждения системы
Банка России.
Документ без установленного
срока, как правило, должен быть рассмотрен
в течение месяца со дня поступления
в учреждение системы Банка Рос
5.2. Функции и полномочия сотрудников,
осуществляющих контроль.
Сотрудники службы ДОУ,
ответственные за контроль, осуществляют следующие
операции:
- ведение картотеки контролируемых документов в электронной базе данных или в других учетных формах;
- направление карточки контролируемого документа (пункта задания) в структурное подразделение-исполнитель (как правило, не позднее чем за 2 дня до наступления срока исполнения);
- получение, анализ и обобщение информации об исполнении документов;
- информирование руководства учреждения Банка России о состоянии исполнительской дисциплины в учреждении;
- информирование при необходимости сотрудников центрального аппарата Банка России, органов власти субъектов Российской Федерации, а также представителей учреждений и организаций об исполнении контролируемых документов;
- снятие документа с контроля после исполнения.
Сотрудники структурных подразделений, осуществляющие
контроль за исполнением документов, обязаны
регулярно информировать руководителя
о состоянии и результатах исполнения.
Сотрудники структурных
подразделений, осуществляющие контроль
исполнения, обязаны ежедневно просматривать информационную базу или
другие учетные формы, рассылать "напоминания"
в установленной форме ответственным
исполнителям и информировать руководство
подразделения о ходе исполнения документов.
Секретарь (сотрудник, ответственный
за ведение делопроизводства) обязан за 2 дня до наступления
срока исполнения документа напоминать
руководителю структурного подразделения
и исполнителю о наступлении срока. При
выявлении неисполненного в уставленные
сроки документа секретарь обязан незамедлительно
доложить руководителю подразделения
о факте нарушения исполнительской дисциплины
и проинформировать службу ДОУ о мерах,
принимаемых для исполнения документа.
5.3. Порядок взаимодействия
структурных подразделений при организации
исполнения поручений.
Если исполнение документа
возложено руководством на несколько
структурных подразделений, то ответственным за организацию
исполнения является структурное подразделение,
руководитель которого указан в резолюции
первым. Ему предоставляется право созыва
и координации работы соисполнителей.
При этом все должностные
лица, указанные в резолюции, несут
ответственность за своевременное
исполнение поручения и должны в письменном виде представить предложения
по выполнению поручения в срок, не превышающий
половины от срока, установленного для
окончательного исполнения поручения,
или в иной срок, установленный ответственным
исполнителем.
Если по документу
необходимо получить заключение подразделения (учреждения),
не указанного в резолюции, ответственный
исполнитель в установленном порядке
направляет ему копию документа и обеспечивает
контроль за своевременным получением
информации.
Вывод
- Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
- Назначением и задачами контроля являются:
- констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
- оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
- структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
- всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
- формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.
- Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).
- Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и незапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
- Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
- Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
- Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.
- Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
- На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не-экономичной и неустойчивой.
- Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
- Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
- Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
- Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Список литературы.
- Бодди Д., Пэйтон Р. – «Основы менеджмента: пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского» – СПб: Издательство «Питер», 1999 – 816с.
- Гапоненко, А.П. Зайцева О.А., Радугин А.А. – «Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2000 – 432с.
- Гэлловэй Л. - Операционный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001
- Менеджмент: Шпаргалки. – М.: Издательство РИОР, 2006 – 38с.
- Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. - «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – Москва, «Дело», 2002.
- Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. Ред. А.Л. Панкрухин – М.: Изд-во РАГС, 2002