Принципы разработки и реализации стратегии

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования  «Сочинский государственный  университет»

Филиал  ФГ БОУ  ВПО «Сочинский государственный  университет»

в г. Нижний Новгород Нижегородской области

Факультет: Менеджмент организации

Дисциплина: Стратегический менеджмент

 

Контрольная работа по теме:

 

«Принципы разработки и реализации стратегии».

 

 

 

 

 

г. Нижний Новгород

2012 г.

 

 

 

Оглавление:

 

Введение…………………………………………………………………...стр. 3

1.Теоретические  основы разработки стратегии  организации……...стр. 4

1.1. Стратегическое  планирование…………………………………….стр. 4

1.2. Правила  (принципы) и процедура разработки  стратегии……..стр. 5

2. Стратегическое  управление организацией.

Стратегические задачи фирмы………………………………………...стр. 8

2.1. Базисные  стратегии развития……………………………………..стр. 10

2.2. Выбор стратегии…………………………………………………….стр. 13

Заключение ………………………………………………………………стр. 16

Список использованной литературы………………………………….стр. 17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ:

 

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

В данной работе рассмотрены теоретические аспекты  развития стратегии предприятия, а также представлена практическая часть.

Цель данной работы – рассмотреть сущность стратегического  планирования, предложить конкретный план реализации стратегии предприятия.

 

1. Теоретические основы разработки стратегии организации.

 

1.1 Стратегическое планирование.

 

Планирование  – процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных  решений, позволяющих обеспечить эффективное  функционирование и развитие организации  в будущем.

План – официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Основные виды планов:

1. Планы-цели.
2. Планы для повторяющихся действий.
3. Планы для неповторяющихся действий.

По своему существу стратегия есть набор правил для  принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия,  каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную деятельность, ,называемые основными оперативными приемами.

Термин «стратегическое  планирование» был введен в обиход на стыке 60—70- х гг. для того, чтобы  обозначить разницу между текущим  управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась  идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Основная общая  цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма;

2. определение рабочих  принципов фирмы под давлением  внешней среды;

3. выявление культуры  фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании задачи своей организации. Для них эта задача кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

 

1.2 Правила  (принципы) и процедура разработки  стратегии.

 

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии  от стратегии в явном виде не имеют  целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации.

Принципы планирования – правила, которые необходимо учитывать при  составлении планов:

• Участие максимального числа работников организации;
• Непрерывность;
• Гибкость;
• Координация и интеграция;
• Создание необходимых условий для выполнения плана.

Основными правилом сегодня считается  участие максимального числа  сотрудников в работе над планом уже на ранних этапах его составления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху». Планирование должно быть не разовым действием, а непрерывно повторяющимся процессом. В его рамках все текущие правила разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность. Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство и взаимосвязанность  отдельных частей требует согласования е планов в Фоме координации и  интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

Планирование должно быть экономичным, что должно обеспечиваться за счет повышения эффекта, приносимого  выполнением плана, затрат на его  составление. Наконец, планирование должно подкрепиться созданием необходимых условий для выполнения плана.

Процесс планирования в крупных  фирмах осуществляет плановый комитет, члена которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах, деятельность которых координируется первым лицом организаций или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения, в какой форме будут участвовать  в реализации тех или иных организационных  целей и как их деятельность должна обеспечиваться ресурсами. Все это формализируется в проекте плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущими исполнителями.

В зависимости от степени централизации  управления фирмой, процесс планирования может осуществляться тремя способами:

1. В организациях с высоким уровнем централизации власти плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениями.
2. В организациях со средним уровнем централизации власти Плановые органы принимают только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.
3. В децентрализированных организациях «сверху» определяют цели, ограничения ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения.

Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле трудностью являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегическое управление организацией. Стратегические задачи фирмы.

 

Стратегическое  управление – управление процессом  реализации стратегии фирмы, выбор  которой был осуществлен с  помощью стратегического планирования. Управление на основе предвидения изменений – управление реализацией стратегических планов.

Управление  решением стратегических задач стало  применяться с начала 1970-ч гг. его цель – обеспечение тактической  выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. Важнейшими стратегическими задачи фирмы могут быть:

• Определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений – так называемых стратегических хозяйствующих центров (СХЦ)- и характера взаимодействия между ними;
• Определение направления использования перспективных технологий и нововведений;
• Определение методов защиты стратегических хозяйственных зон(СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей
• Определение способов действий и изменившихся условий и новой ситуации.

Новая ситуация порождается взаимодействием самых  различных внутренних и внешних  факторов. Внешние факторы, формирующие  ситуацию, могут быть естественными(стихийные  действия), политическими(военные действия), экономическими(состояние рыночной конъюнктуры) , технологическими( внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными(трудовые конфликты).

Внутренние  факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньшие по масштабам. Они также могут быть по природе своей естественными(массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими( поломки оборудования), экономическими(неэффективное хозяйствование, штрафа, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки). Ни одна самая совершенная стратегия не может предусмотреть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них фирме и приходиться в экстренном порядке формулировать решать стратегические задачи – своего рода ответ на неожиданные события внутри и за ее пределами, препятствующие достижению целей.

Решая такие  задачи, можно своевременно предотвратить  возникновение неблагоприятной  ситуации, в значительной степени  смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость. Внутренняя гибкость обеспечивается возможностью маневрами инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости является полная финансовая ликвидность.

Под внешней  гибкостью понимается независимость  выживаемости фирмы в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения его профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля в разных отраслях и географических регионах. Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.