Принятие и реализация управленческих решений

Существуют общие требования предъявляемые к принимаем решениям:

-главный критерий - эффективность, т.е. действенность принимаемого  решения;

-учёт предполагаемых затрат  предприятия;

-наличие возможности быстрой  и своевременной реализации решения;

-обеспеченность ресурсами.

- выбор наиболее верного из  предложенных вариантов действия  для решения поставленных задач.

Существуют четыре роли руководителей, касающихся различных аспектов принятия решений: предприниматель, специалист по исправлению нарушений, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Характер специфики выполняемой работы и занимаемой должности руководителя того или иного звена, обуславливает различие в характере принимаемых решений.

Однако каждую из этих ролей время от времени исполняет любой руководитель.

Можно разделить организационные решения запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие запрограммированных решений аналогично решению математического уравнения. Оно снижает вероятность возникновения ошибки, так как принятие возможных решений ограничено определенными рамками.

Бывают также ситуации, когда необходимо выйти за пределы этих рамок для принятия организационного решения. Такая потребность возникает при столкновении с новыми факторами, для которых нет четко определенной программы действий.

Чистых вариантов незапрограммированных и запрограммированных решений, решения чаще всего оказываются чем-то средним.

Ограничения и критерии принятия решений.

     Руководитель диагностирует проблему чтобы принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Также причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     Ограничения  зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые  общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения.     Существенным  ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим  звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

     Критерии  принятия  решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

     Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного  рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются  наиболее желательными.

    

 

 

 

 

2 Принятие управленческих  решений.

Что касается принятия решений, то этот процесс следует оценивать с двух сторон. С одной стороны сравнительно легко принять какое-либо решение, главное правильно спрогнозировать его положительные и отрицательные последствия. 

С другой стороны, трудность заключается в том, что особенности человеческой психологии сильно влияют на процесс принятии решения. Иногда верх берет логика, а иногда чувства. Следовательно, и решения могут быть и рациональными и интуитивными.

Интуитивные решения приходят к руководителю, словно просветление, он не использует логическое мышление, для этого ему не нужно, порой, даже глубоко вникать в ситуацию. Но постоянно полагаться только на интуицию невозможно, так как в этом случае довольно велик риск совершить ошибку.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежнее. Это основное достоинство запрограммированных решений.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. При принятии решений есть три степени полноты информации: условие определенности, условие риска или условие неопределенности.

В случае, когда руководитель с достоверностью может прогнозировать последствия любого из предполагаемых решений, мы имеем дело с условиями определенности. Однако такой вариант развития событий чрезвычайно редок.

Условиями риска называют такие условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей  долей вероятности, не могут быть с точностью определены.

Неопределенность заставляет менеджеров искать пути решения проблемы двумя способами:

- поиски дополнительных источников  информации для более полного  анализа ситуации;

- использование прошлого опыта, собственной интуиции и суждений  для прогнозирования вариантов  развития событий;

Риск-менеджмент – это действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.

Ошибки при  принятии решений могут быть следующими:

- принятое решение является  односторонним;

- на принятие решения оказали  влияние человеческие эмоции;

-не прослеживается системный  подход к принятию решения;

- при рассмотрении альтернатив, предпочтение отдается «обычной»;

- при рассмотрении были учтены  только положительные варианты  развития событий, без учета риска;

- принятые решения основаны  не на надежных сведениях, тайных  желаниях и неверных предпосылках;

- спешка при принятии решений;

- неверная интерпретация имеющихся  данных;

- импульсивность в принятии  решений;

Для того чтобы избежать подобного рода ошибок, были выработаны требования к технологии принятия решений.

Существует три основные стадии процесса принятия управленческих решений: подготовка, принятие, реализация.

Подготовка управленческого решения включает в себя анализ ситуации, подразумевающий поиск, сбор и обработку сведений, определение проблем, которые нуждаются в решении.

Принятие решения подразумевает проведение множества расчетов и выбор оптимальной альтернативы из имеющихся.

Реализация решения означает доведение его до исполнителей, контроль над его выполнением, корректировка действий при необходимости и оценка результатов.

Управленец должен уметь применять методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения – это  упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающая постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений - это различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений – анализ, обработка информации, совершение выбора.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Разработка управленческого решения должна основываться на оценке возможности его осуществления, использования спецтехники, навыков и умений сотрудников, конкретных условий. 

В технологии разработки имеются следующие составляющие: принятие решений под общим руководством, по определенным правилам, в соответствии с определенными планами, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях), матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Создание иерархии в принятии решений заключается в том, чтобы каждый менеджер одного уровня отвечал за принятие решения сам,  решая проблемы с непосредственным начальником. 

Существует три вида правил принятия решений: оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила представляют собой различные инструкции.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления и определяют деятельность организации в целом.

Основой организационных прав  является региональное или государственное законодательство.

Планы координируют деятельность разных подразделений в зависимости от доступных ресурсов.

Примером горизонтального способа координации является принятие двусторонних решений по согласованию руководителями одного уровня.

Целевые группы создаются для принятия решений, которые относятся к совместной деятельности различных функциональных подразделений.

Главой группы является руководитель, наделенный полномочиями принятия решения без согласования с вышестоящим руководством.

Но наряду с этим члены группы подчиняются и своему линейному руководителю.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Требования к технологии принятия и реализации решений:

- постановка проблемы и поиск  решения должны выполняться не  том уровне, на котором доступны  необходимые сведения;

- сбор информации с использованием  доступных источников всех структурных  подразделений организации;

- основанием для принятия решения  должны являться потребности  и возможности тех подразделений, посредством которых будет выполняться  реализация решений;

- жесткий контроль над соблюдением  дисциплины и требований руководства;

Есть несколько методов принятия решений:

- интуитивный метод, когда менеджер  использует свои знания и опыт  для выбора наиболее верной  альтернативы из существующих;

- метод «здравого смысла» - руководитель, используя свой практический  опыт анализирует и находит  подтверждения правильности того или иного решения;

- научно-практический метод, основанный  на переработке огромного количества  сведений для обоснованного принятия  необходимого решения с применением  современных информационных систем.

Необходимо соблюдать следующие требования, применяемые к методам принятия решений:

- практическая применимость –  применения возможно и дает  положительные результаты в сложившейся  ситуации;

- экономичность метода – достигнутый  результат должен быть больше  произведенных затрат;

- обеспечение достаточной точности решения проблемы;

- достоверность – наименьшее  число ошибок в процессе принятии  решения.

Исполнение и реализация являются залогом эффективности управленческого решения наравне с организацией. Процесс подготовки и решения должен быть единым. 

При реализации управленческого решения выполняются следующие процедуры: конкретизация и доведение до исполнителей, контроль над выполнением, внесение корректив, оценка результатов.

 Организация исполнения решений.

Оцениваются объективные и субъективные факторы сотрудников, необходимые для выполнения задания. Анализируются их способности, исполнители получают индивидуальное задание.

Существует ряд причин невыполнения решений:

а)    Недостаточно чёткая формулировка решения руководителем;

б)    Плохое уяснение решения исполнителем;

в)    Отсутствие средств и необходимых условий для исполнения решения; 

г) Отсутствие внутреннего согласия исполнителя с предложенным руководителем вариантом решения.