Принятие управленческих решений

Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  оценены, то принять решение сравнительно просто.

Однако  если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание множество  вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что  ни один выбор не будет наилучшим.

В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей  решений для особо сложных  ситуаций.

Реализация  решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого  решения. Для реализации решения  его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо  разработать план его реализации, которым предусматривается система  мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Одним из механизмов планирования на этом этапе  может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения проблемы определения  стратегии организации на перспективу  были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных  условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной  продукции; создать предпосылки  для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального  использования и наращивания  потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;

3) изменить систему управления организацией с целью ее бюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Обратная  связь. Она осуществляется в форме  контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических  результатов с запланированными.

Контроль  может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие  своевременного устранения.

Чтобы таких  недостатков было меньше, контрольная  функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.

Это может  вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в  непрерывный процесс.

Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.

4. Групповое принятие решений

В большинстве  организаций многие решения принимаются  в коллективах, группах. Менеджеры  часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это  особенно касается непрограммируемых  проблем, которые новы, сложны и заключают  в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем  одним человеком редко принимается  на регулярной основе.

Оно требует  специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной  реальностью, что принятые решения  должны восприниматься и выполняться  множеством подразделений организации, расширило применение коллективного  подхода к процессу принятия решений.

Существует  множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными  из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.

При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и  т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической  аналогии подбирается сжатая смысловая  формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой  проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.

Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.

Она работает полный рабочий день в течение  времени, которое необходимо для  решения проблемы. Руководит группой  опытный специалист, хорошо знающий  приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

·  1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления

·  2. Классификация управленческих решений

·  3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

·  4. Групповое принятие решений