Принятие управленческих решений на современных организациях

Однако нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует  много  методов  творческого поиска альтернатив:  "мозговая атака",  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.  Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три  подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

Привлечение прошлогоРопыта  является  наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и  испытывают сильную веру в него. Это лежит в  основе утверждения  того, что чем  выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать умения и навыки  принятия правильных решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

Исследование и анализ  предусматривает  решение проблемы через ее понимание.  Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение  каждой  из них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного дешевле, чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является  разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения  -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей. Менеджера здесь  должно  интересовать  стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из  нескольких  шагов, необходимых для того, чтобы  решение  начало выполняться. Сюда относится составление плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих  решение  в реальность. Необходимо  распределить  права  и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена         информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна  осуществляться функция контроля - установление стандартов и  измерение  показателей в отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе  отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению, что немаловажно для лидерского  поведения.

Однако когда  менеджер тратит слишком много сил на отслеживание  и  обратную  связь, то  создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем  использовании компьютеров просто устранить  эту  функцию из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро и с такой точностью,  что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.11

 

2.2 Принятие управленческого решения в современных условиях

 

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс,  т.е. как серия стадий  и  этапов,  через  которые  менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения  возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так,  т.к.  существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной  модели  в процессе принятия решения:

• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
• выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом,  приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в  зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности, риска и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому в этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.12

 

2.3 Методы принятия управленческих решений

 

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е., Основы менеджмента, 2009;
2. Балдин К.В., Управленческие решения, М.: «Дашков и К», 2011,  496 с.;
3. Батрик Р., Техника принятия эффективных управленческих решений, Спб: «Питер», 2010, 416 с.;
4. Вертакова Ю., Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие, М.: «КНОРУС», 2010,  352 с.;
5. Голубков  Е. П., Технология принятия управленческих решений, М.: «Дело», 2010, 544 с.;
6. Голубков Е.П., Какое принять  решение?, М.: «Экономика», 2009;
7. Лебедев О.Т., Основы менеджмента, Санкт-Петербург, ИД «МиМ», 2010;
8. Любимова Н.Г., Менеджмент - путь к успеху, М., 2009;
9. Саак А.Э., Тюшняков В.Н., Разработка управленческого решения: Учебник для вузов, Спб., 2010;
10. Травин В., Подготовка и реализация управленческих решений, М.: «Дело», 2010, 80 с.;
11. Карданская Н.Л., Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие, М.: Русская деловая литература, 2009;
12. Юкаева В.С., Управленческие решения: Учебное пособие, М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2010.

 

1 Балдин К.В., Управленческие решения, М.: «Дашков и К», 2011,  496 с.;

 

2 Вертакова Ю., Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие, М.: «КНОРУС», 2010,  352 с.;

 

3 Лебедев О.Т., Основы менеджмента, Санкт-Петербург, ИД «МиМ», 2010;

 

4 Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е., Основы менеджмента, 2009;

 

5 Любимова Н.Г., Менеджмент - путь к успеху, М., 2009;

 

6 Карданская Н.Л., Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие, М.: Русская деловая литература, 2009;

 

7 Балдин К.В., Управленческие решения, М.: «Дашков и К», 2011,  496 с.;

 

8 Голубков Е.П., Какое принять  решение?, М.: «Экономика», 2009;

 

9 Карданская Н.Л., Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие, М.: Русская деловая литература, 2009;

 

10 Голубков  Е. П., Технология принятия управленческих решений, М.: «Дело», 2010, 544 с.;

 

11 Юкаева В.С., Управленческие решения: Учебное пособие, М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2010.

 

12 Любимова Н.Г., Менеджмент - путь к успеху, М., 2009;