Принятие управленческого решения в коммерческом банке

2) Рассмотрение служебной  записки администрацией БОС №8601.

3) Анализ сложившейся  ситуации в ДО.

4) Обсуждение альтернативных  предложений с целью выбора  наиболее подходящего из них  для улучшения сложившейся ситуации.

5) Принятие решения.

6) Оповещение заведующего  ДО о принятом решении.

7) Реализация принятого  решения.

На основании выделенных этапов можно продумать, сколько  времени уйдет на всю разработку решения.

          

  Время 

 

6 неделя

5 неделя

 

Из данного графика  видно, что на выполнение каждого  этапа приходится примерно по 1 недели.

Так же можно использовать один из методов календарного планирования – график Ганта.

Из графика Ганта  видно, что разработку решения необходимо 6 недель.

Неделя Этап	1	2	3	4	5	6
I	Оценка ситуации, служебная записка
II		Рассмотрение служебной  записки
III			Анализ ситуации
IV				Обсуждение выходов  из данной ситуации
V					Принятие решения
VI					Оповещение зав. ДО
VII						Реализация принятого  решения

 

 Также необходимо  установить исполнителей, ответственных  за каждый этап. За выполнение I этапа отвечает заведующий ДО №8601/0135. За выполнение II - VI этапов ответственными являются администрация БОС №8601. За выполнение VII  этапа ответственным лицом является заведующий ДО.

 

          1.5 Оценка ресурсов, необходимых для разработки решения

Для разработки решения  проблемы потребуется следующие  ресурсы: человеческие для проведения анализа по поводу сложившейся ситуации, интеллектуальные ресурсы для разработки вариантов решений, временные ресурсы. Финансовых ресурсов для разработки решения не потребуется, т.к. решение будет разрабатываться собственными силами.

 

 

 

2 Разработка решения

2.1 Определение типа  решения

Учитывая выявленную проблему в Дополнительном офисе №8601/0135 можно выделить несколько типов управленческих решений.

Управленческое решение  в зависимости от организации  разработки и принятия решения будет  являться коллегиальным.

По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческое решение будет являться  ситуационным, так как не предусматривает каких-либо глобальных изменений и связан с решением текущих проблем организации.

По признаку инновационности  управленческое решение будет селективным, потому что предполагает выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.

По степени достижения цели управленческое решение будет являться оптимальным, так как обеспечивает максимальную степень достижения цели управления. Другими словами, оптимальные решения — это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив.

По степени обоснования  решение будет являться  рациональным,  т.к. оно основано на объективном  анализе проблемной ситуации с использованием научных методов.

В зависимости от причины  возникновения проблемы на предприятии  принятое управленческое решение будет проблемно-ориентированным. Это означает, что все предложенные альтернативы и в итоге принятое управленческое решение должны быть ориентированы на проблему чрезмерная нагрузка на персонал. Они должны быть ориентированы на сложившуюся в ДО обстановку, на то, как наиболее эффективней исправить неблагоприятное состояние.

Анализируя сложившуюся  ситуацию на предприятии, учитывая конкретность и сложность решаемой проблемы можно  сделать вывод, что в зависимости  от применяемых подходов управленческое решение здесь будет основываться на анализе. Решение, основанное на анализе не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

2.2 Формирование и анализ целей

Для избегания нарушений  трудового кодекса нам необходимо достичь главную цель – разгрузить персонал, довести фактическое рабочее время до нормативного. Для достижения данной цели существуют другие подцели, достижение которых приведёт к достижению главной цели.

Для того, чтобы наиболее четко представить цели, которые нужно достичь ДО №8601/0135 для улучшения сложившегося состояния можно воспользоваться деревом целей.

 

 

 

 

 

 

Бесперебойная работа орг. техники и улучшение сервиса  обслуживания клиентов несомненно приведут к сокращению очередей и в свою очередь таким образом уменьшат нагрузку на персонал. При бесперебойной работе техники сотрудники будут быстрее обслуживать клиентов, очередь не будет задерживаться. При переводе клиентов на удалённые сервисы обслуживания, очередь сократится, клиенты смогут сами себя обслужить через терминалы, банкоматы.

 

 

2.3 Анализ ограничений

Прежде, чем продумывать  возможные альтернативы и выбирать наиболее правильные из них необходимо сделать акцент на анализе ограничений. Эти ограничения также нужно учитывать при достижении поставленных целей.

Финансовые ограничения, так как у дополнительного  офиса нет отдельного баланса.

Технические ограничения  – нет возможности обеспечить бесперебойную работу компьютеров, терминалов, банкоматов.

В данном случае существует ограничение связанное с местоположением дополнительного офиса, офис находится в таком месте, которое не предоставляет возможности установить спутниковую антенну таким образом, чтобы сигнал поступал по максимому.

А так же ограничения  научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии), т.е. нужна такая антенна, которая сможет обеспечить идеальную связь, при данных условиях местности.

 

          2.4 Формирование альтернативных решений

Формирование альтернативных решений должно строиться на основе главной цели, которую необходимо достичь, т.е. разгрузка персонала.

Как уже выяснили нагрузка на персонал связана с большим  потоком клиентов. Чтобы разгрузить сотрудников дополнительного офиса  предлагаем следующие варианты:

1) Ввести дополнительную штатную единицу (контролера-кассира);

2) Перевести клиентов  на удалённые каналы обслуживания  через систему «Сбербанк онлайн»,  терминалы и банкоматы.

3) Переустановить спутниковую  антенну, которая обеспечивает  связь, для осуществления всех  необходимых операций производимых сотрудниками дополнительного офиса.

Выбор того или иного  варианта будет зависеть  от результатов  проведённого анализа, самый оптимальный  вариант будет выбран для решения  сложившейся проблемы.

 

2.5 Технико-экономическое  обоснование решений, комплексное      обоснование каждого варианта решений

          Для того, чтобы выбрать самый оптимальный вариант для решения сложившейся ситуации, необходимо дать комплексное обоснование каждого варианта решения (Таблица 2).

Первый вариант –  ввести дополнительную штатную единицу (контролера-кассира).

Расходы, связанные с  осуществлением данного варианта.

Единовременные: оборудование рабочего места (орг. техника) 35 тыс. руб. Текущие: заработная плата 9 тыс. руб. в  месяц, за год приблизительно 109 тыс. руб.

По срокам реализации – это займёт 2 недели.

Второй вариант - перевести  клиентов на удалённые каналы обслуживания через систему «Сбербанк онлайн», терминалы и банкоматы.

Единовременные расходы: покупка хотя бы 2-х банкоматов и их установка составит 200 тыс. руб. Текущие: связанные с обслуживанием банкоматов 3000 руб.

По срокам реализации – это займёт 2 года, потому что  необходимо разработать базу клиентов, которые будут пользоваться услугами таким образом, чтобы клиенты осознали, признали удобства такого сервиса.

Третий вариант - переустановить спутниковую антенну, которая обеспечивает связь, для осуществления всех необходимых  операций производимых сотрудниками дополнительного  офиса.

Этот вариант наиболее трудно осуществимый, потому что такой  антенны пока нет и мы не можем с точной достоверностью сказать когда она появиться. Но можно предположить, что данной антенны не будет. Можно антенну поставить не на территории филиала. Для этого надо будет арендовать место у физических лиц, потому что вокруг только частный сектор. Единовременные затраты: 5 млн. руб. Текущие: связаны с арендой территории: 12 тыс. в год. Сроки реализации – пол года.

Таблица 2

Варианты	Единовременные затраты	Текущие затраты в год	Сроки реализации
1	35 тыс. руб.	109  тыс. руб.	2 недели
2	200 тыс. руб.	3000 руб.	2 года
3	5 млн. руб.	12 тыс. руб.	6 месяцев

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         3 Выбор решения

3.1 Определение правила  выбора наилучшего решения

В данном случае правилом выбора наилучшего решения будет  являться то правило, где главным параметром является время. Потому что данная проблема увеличившаяся нагрузка на персонал связана в связи с достижением стратегических целей Сбербанка. Имея широкую филиальную сеть руководство не смогло компетентно оценить каждый филиал в отдельности к чему это приведёт. Специфика местности отдельных филиалов предоставляет разные возможности для осуществления данной стратегии, кому то понадобиться большее количество времени, кому то меньшее. Поэтому для перехода на новую стратегию дополнительному офису №8601/0135 необходимо чуть больше времени. Правилом для принятия решения будет служить: «Выбираем тот вариант, который позволит решить проблему быстрее».

 

3.2 Выбор и обоснование  наилучшего решения

Руководитель всегда выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

Для того, чтобы сравнить наши варианты используем следующие критерии, по которым будем сравнивать их, это 1-й критерий время, потому что мы уже определили, что правилом при принятие решения главным параметром будет являться время. 2-й критерий – сложность осуществления, чем проще, тем лучше. 3-й критерий – стоимость реализации решения. Построим таблицу для того, чтобы более наглядно сравнить данные варианты (Таблица 3).

Таблица 3

Критерии	Вес	Варианты
		1		2		3
1.  Время	0,7	5	3,5	2	1,4	3	2,1
2. Стоимость	0,1	4	0,4	5	0,5	2	0,2
3. Сложность	0,2	5	1	4	0,8	2	0,4
Сумма:	1		4,9		2,7		2,7

 

Из таблицы видно, что  вариант 1-й, т.е. введение дополнительной штатной единицы, по тем параметрам, которые мы установили подходит нам больше.