Природа и определение понятия лидерства

Природа и определение понятия лидерства

 
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от неуспешных тем, что имеет более динамическое и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий некоторыми особенностями способ управления организацией. Синонимами слов «руководство» и «руководитель» является слова лидерство и лидер.  
 
Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематизированное, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времени Ф.Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.  
 
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь». 
 
Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему догу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должность называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становиться очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свое компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. 
 
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.  
 
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти. 
 
В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И.Вешлер и Ф.Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели и целей. Г.Кунц и С.O.Доннель считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. 
 
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требования лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. 
 
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. 
 
Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамах любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.  
 
Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер-последователь» не обязательно предполагать его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека. 
 

Содержание понятия лидерства в управлении организацией

 
Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер – последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период промышленной революции.  
 
Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учитель в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме людей имиджа лидера насколько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями. 
 
Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимается в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом. 
 
При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы / организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.  
 
Эффективность организации, основной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает а интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь, приводит к соответствующему снижению эффективности. 
 
Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наиболее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений. 
 
В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы / организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания свое позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.  
 
Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. 
 
Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счёте будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела. 
 
В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использовании эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. 
 
Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросов типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше? 
 
Признается, что лидерским способностям и умением можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. 
 
Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Выше подробно рассматривались различные основы и источники власти. Сейчас же рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. 
 
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации. 
 
Другие ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидера необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. 
 
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действительности.  
 
Власть информации в лидерском варианта связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователей эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапов принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. 
 
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели с месячной премией или выговором.  
 
Власть над ресурсами используется эффективном лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. 
 
Все больше значение для достижения эффективного лидерства власть связей, реализуется, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющих у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства. 
 
 
Менеджер как лидер 
 
По мнению социального психолога Б.Д. Парыгина, понятия «лидер» и «руководитель» в организации существенно отличаются друг от друга и могут принадлежать разным людям одного подразделения. Он отмечает следующие различия:  
 
- лидер призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 
 
- лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство – элемент микросреды, оно связано со всей системой общественных отношений; 
 
- лидерство возникает стихийно, руководитель реально либо назначается, либо избирается, но это процесс целенаправленный, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры; 
 
- является лидерства менее стабильно, лидера выдвигается в зависимости от настроения группы; явление руководства более стабильно; 
 
- руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой санкции, которых в руках лидера нет; 
 
- процесс принятия решения руководителем более сложен и опосредован множеством обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в группе, в то время как лидер принимает непосредственные решения, касающиеся решения, касающиеся групповой деятельности; 
 
- сфера деятельности лидера - малая группа, где он и является лидером, сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе. 
 
Исходя из вышеназванных различий, дадим определения руководства и лидерства. Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Лидерство – механизм интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы объединяет, направляет действия всей группы, которая принимает и поддерживает его действия. 
 
Подход с позиции личностных качеств ставит своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Примером может послужить теория великих людей, согласно которой лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. 
 
При поведенческом подходе эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Данное направление отстаивает в менеджменте существование идеального, наилучшего стиля руководства.  
 
Согласно ситуационному подходу, в эффективном руководстве решающую роль играет дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация. Суть этого подхода: существует некоторый определенный, характерный набор управленческих ситуаций, тщательно отработав которые, можно эффективно управлять организацией. Самое главное, согласно данному направлению, научиться распознавать данные конкретные ситуации. 
 
Адаптивный стиль постоянно меняется в зависимости от складывающихся обстоятельств. Эффективным является тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальности. 
 
В менеджменте принято считать, что первые исследования лидерства проводились Куртом Левиным при анализе групп подростков в 30-х гг. Он понимал, что существует множество стилей лидерства, и пытался выявить лишь наиболее характерные. Левин выделил три основных стиля лидерства: автократический, демократический и либеральный. 
 
Автократическое руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: он определяет линию поведения группы, ее цели, задает психологический климат; при этом никаких полномочий группе не делегируется и инициатива не приветствуется. Демократический стиль характеризуется разделением власти руководителя со своими подчиненными и коллегами, участием их в управлении; в данном случае ответственность за выполнение задания коллектива не концентрируется, а распределяется. Либеральное характеризуется минимальным участием управляющего в рабочей деятельности коллектива; при этом все члены группы имеют полную свободу в принятии собственных решений. 
 
Заметим, что при автократичном руководстве лидеры добиваются выполнения большого объема работ, чем при прочих стилях. Но в качестве компенсаторных отрицательных моментов этого стиля следует отметить низкую мотивацию работника, меньшую оригинальность в выполнении задания, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие коллективного мышления, большую агрессивность людей, проявляемую к другим людям.  
 
В середине 40-х гг. Ренсис Лайкерт и его коллеги из университетов Мичигана и Огайо разработали концепцию, согласно которой лидеры рассматривались в континууме, который в качестве крайностей содержал: сосредоточенность внимания управляющего на работе и сосредоточенность внимания управляющего на человеке. 
 
Руководитель, концентрирующийся на работе – прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Его поведение характеризуется распределением трудовых ролей между подчиненными; расписыванием задач и объявлением требований к их выполнению; составлением графиков и методов выполнения работ; своего беспокойства по поводу выполняемого задания коллегам и подчиненным. 
 
Руководитель, сосредоточенный на человеке, заботится о людях и совершенствований межличностных отношений. Он делает упор на человеческую взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений и избегает мелочной опеки. Менеджер этого типа считается с запросом подчиненных, помогает решению их собственных проблем и поощряет их профессиональный рост. Руководителя внимательного к подчиненным характеризует участие в двустороннем общении, общение в одобрительной и неугрожающей манере. 
 
Кроме того, Р. Лайкерт сформировал четыре базовых стиля лидерства. Его модель демонстрирует, что в континууме «авторитарный - демократический» стили руководства существуют промежуточные варианты, которые характеризуются различной степенью авторитарности и демократичности. Р. Лайкертом выделяются эксплуататорско-авторитарный (1), благосклонно-авторитарный (2), консультативно-демократический (3) и основной на участии (4) стили руководства. 
 
Управляющие типы (1) не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию решений, задания спускают сверху вниз уже готовыми. Основными стимулами работников являются страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и редкие взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Модель (2) предполагает, что управляющий удостаивает своих подчиненных некоторым доверием, подобно тому, как хозяин доверяет своему старому слуге; часть решений может делегироваться вниз. Вознаграждение работников является действительным, а наказание – потенциальным, и оба эти приема постоянно и эффективно используются для мотивации. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненных. 
 
В модели (3) начальник проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным, в данном случае сохраняется обоюдная примесь страха. Общеорганизационные вопросы решаются наверху, а вопросы частного порядка спускаются вниз. Кроме систематического вознаграждения работника и случайного наказания, для мотивации используется ограниченное включение в процесс принятия решений. Наконец, модель (4) характеризует полное доверие; процесс принятия решения распределен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций в организации идет не только вверх-вниз, но и горизонтальной плоскости. Работники мотивируются к лучшему исполнению обязанностей через участие в принятии решений, которые касаются установленных целей фирмы, форм стимулирования и методов организации труда. 
 
В 50-х гг. Дугласом Макгрегором была сформулирована теория автократичного и демократичного руководства, в которой излагались основные положения концепции дихотомии рационалистической и гуманистической теории. 
 
Концепция Лайкрта была модифицирована в 60-х гг. Робертом Блейком и Джейн Моутон, построившими решетку, включающую пять основных стилей руководства.  
 
Стиль 1. – примитивное руководство – «страх перед бедой» - со стороны менеджера исходит минимальное усилие, при этом качество работ минимально и позволяет управляющему лишь избежать увольнения.  
 
Стиль 2. – социальное руководство – «дом отдыха» - менеджер сосредотачивается на создании хороших, теплых, человеческих взаимоотношений внутри своего рабочего коллектива, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.  
 
Стиль 3. – авторитарное руководство – менеджер очень заботится об эффективности выполнения работы, но обращает мало внимания на нормальный настрой своих подчиненных. 
 
Стиль 4. – командное руководство – руководство «лицом к лицу» - благодаря усиленному вниманию к потребностям подчиненных и эффективности деятельности организации менеджер добивается того, что его подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.  
 
Стиль 5. – производственно-социальное руководство – «организация» - менеджер достигает приемлемого качества выполнения задания, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя внутри коллектива. 
 
Продолжением управленческой решетки Блейка и Моутон является трехосевая таблица Реддина, расширяющая их решетку за счет третьего фактора – эффективности. Она также была разработана в 60-е гг. 
 
При этом ориентация на выполнение задачи означает степень, до которой менеджер направляет собственные условия и усилия подчиненных по достижению целей, характеризующихся планированием, организацией и контролем. 
 
Ориентация на отношения – это степень, до которой менеджер имеет персональные отношения по работе; она характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств. 
 
Эффективность – степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности к конкретной организации. 
 
Администратор – ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношения с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективного решения. 
 
Соглашатель применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себе различным фактором давления и предпочитает лучше минимизировать существующее давление, чем максимизировать производственную деятельность организации в перспективе. 
 
Доброжелательный автократ применяет высокую степень ориентации на задачу и низкую степень на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, поэтому он более эффективен. Представитель данного типа знает, чего хочет, как достичь своей цели, не вызвав при этом обиды или негодования. 
 
Автократ – данный стиль характеризуется высокой степенью ориентации на задачи и низкой ориентацией на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен для данной организационной ситуации. Он не уверен в других людях, часто невежлив и заинтересован только в текущих делах. 
 
Прогрессист – практикует высокую степень ориентации на отношения и низкую ориентацию на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен в организационной деятельности. Представители данного типа имеют полное доверие к людям и озабочены их развитием как личность. 
 
Миссионер – это стиль, характеризуемый высокой степенью ориентации на отношения и низкой степенью ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Эти люди главном образом заинтересованы в гармонии с окружающим миром. 
 
Бюрократ применяет низкую степень ориентации на задачу и высокою степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его деятельность более эффективной в организационном пространстве. Он заинтересован в правилах и процедурах как таковых и желает контролировать ситуацию для собственной выгоды. Очень часто это добросовестные люди. 
 
Дезертир использует низкую степень ориентации и на задачи, и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого стиля организационного поведения, поэтому он неэффективен. Как правило, это люди с пассивной жизненной позицией. 
 
Со второй половины ХХ в. Наравне с описанными выше нормативистскими теориями руководства и лидерства стали развиваться ситуационные модели. Основателем ситуационного подхода является Фред Фидлер, опубликовавший работу «Теория эффективного лидерства» в 60-х гг. Он строил свои размышления о причинах, на основе трех критериев. 

1.  
   Расположение лидера в формальной структуре организации, которое позволяет ему осуществлять определенные виды вознаграждений и наказаний. Расположение менеджера в организационной структуре также предоставляет ему определенный уровень поддержки со стороны самой организации.

2.  
   Степень структурированности поставленной перед менеджером задачи и цели организации. В случаи структурированной, четко оговоренной задачи руководителю легче использовать свою власть и имеющиеся в его распоряжении организационные ресурсы. В свою очередь работники знают, на что они могут рассчитывать при успешном или неуспешном исходе дел.

3.  
   Отношения между руководителем и подчиненным – в случае привлекательности менеджера работники доверяют ему и отпадает необходимость в использовании формального организационного статуса и объема властных полномочий.

 
Сочетания этих трех критериев дают в результате целую гамму управленческих ситуаций, начиная от идеальной, где менеджер обладает большим объемом властных полномочий, занимая высокое положение в организации. Он ответствен за четко структурированную задачу и у него хорошие, гармоничные, взаимоотношения с подчиненными. Противоположный характеризуется низким объемом властных полномочий, несформулированной задачей и плохими отношениями со своими подчиненными. 
 
Ранее мы уже говорили об исследованиях Лайкерта, который вместе со своими коллегами выдвигал гипотезу о существовании руководителей, ориентированных на человека и направленных на выполнение задания. 
 
В начале 70-х гг. Фидлер выделил два типа управляющих: первый из них способен работать со всеми типами работников, даже трудными. Согласно Фидлеру, лидеры этого типа оптимально действуют в стабильных, устойчивых, неэкстремальных ситуациях. Менеджеры второго типа не способны эффективно взаимодействовать с трудными работниками. Они считают, что существуют некоторые черты личного характера, которые снижают уровень производительности конкретного работника. Данный тип руководителей может проявить себе лучшим образом в кризисных ситуациях или ситуациях, близких к идеалу.  
 
Инструментальный подход Теренса Митчела и Роберта Хауса. Основная мысль этой теории состоит в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, формируя их восприятие целей трудовой деятельности и пути их достижения, воздействия на пути достижения этих целей. Для этого существует несколько методов: 
 
- менеджер может влиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду, которую они могут получить от достижения цели организации; 
 
- менеджер может подробно разъяснить подчиненному то, что от него ожидают, конкретизировать поставленную цель; 
 
- менеджер может оказывать поддержку и наставничество своим подчиненным, устранять помехи внутриорганизационного происхождения, сковывающие индивида; 
 
- менеджер должен искусственно создавать такие потребности, которые находятся в его компетенции и которые он сможет удовлетворить; 
 
- менеджер должен удовлетворить потребности подчиненных, когда поставленная перед человеком цель уже достигнута. 
 
Что касается стиля управления менеджера, то он должен адаптироваться к создавшейся ситуации и взаимоотношений подчиненных, содержания самой работы, сложившихся в организации культуры и стереотипов поведения, наконец, личных качеств управляющего. 
 
Как и Фидлер, Хаус разделял точку зрения Лайкерта о существовании двух основных ориентаций руководителя. Однако Хаус предложил актуализировать модель Лайкерта в соответствии с условиями 70-х гг. и ввел еще два стиля: партисипативное руководство, поощряющее участие работников в процессе принятия решения; и стиль, ориентированный на достижение – подразумевающее постановку перед работником довольно сложных и разнообразных заданий, требующих использования всего своего личностного потенциала. 
 
Партисипативному стилю лидерства свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений предоставление работнику возможности автономно разрабатывать проблемы и новые идеи. 
 
Здесь следует отметить, что партисипативный стиль не является универсальным и имеет некоторые ограничения. Он применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте и интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, фирмах новаторского типа и научных организациях. 
 
Основные ситуационные факторы модели Хауса-Митчела – это личные качества подчиненных и влияния внешней среды. В качестве параметров фактора личных качеств выступают: вера в предопределенность происходящего от действий индивида или локус –контроля, склонность работников к подчинению и их способности. Фактор внешней среды определяют следующие параметры: содержание и структура работы; формальная система власти в организации; групповая динамика и нормы. 
 
Модель принятия решения руководителем Виктора Врума и Филиппа Йеттона была разработана в начале 70-х гг. Основной ролью менеджера, по мнению авторов, является контролирование процесса, в ходе которого принимаются решения относительно собственного подразделения. Эта модель показывает, как различные типа лидерства и различные стили принятия решений могут эффективно применяться для решения разных проблем. 
 
Данный подход опирается на идею о том, что в зависимости от ситуации, типа проблемы лидер обязан выбирать стиль своего поведения и принятия решений. Целью лидера является верное определение стиля, использование которого окажется наиболее подходящим в конкретной ситуации. 
 
Специфика модели состоит в том, что здесь рассматривается лишь вопрос привлечения подчиненных к участию в принятии решения. Основная ее идея состоит в том, что привлекать подчиненных необходимо исходя из специфики ситуации. Особенностью модели является то, что здесь, по сути, уже изучается не сам лидер, но ситуация, в которой он принимает решение.  
 
Несколько позже Врум и Артур Яго конкретизировал свои исследования, сформулировав основную проблему менеджера как способность адаптировать свое поведение к требованиям ситуации. Важным аспектом этой ситуации является возможность выбора и применения определенной модели принятия решений к конкретной обстановке. 
 
Модель ситуационного лидерства Дж. Стинсона – Т. Джонсона синтезирует предыдущие модели Митчела – Хауса и Ф. Фидлера. Согласно им, уравень интереса к работе определяется не только личными характеристиками исполнителей и требованиями внешней среды, но и характером самой работы, т.е. степенью ее структурированности. 
 
Основная идея теории жизненного цикла Поля Херси и Кен Бланшар, созданной в начале 80-х гг. состоит в том, что эффективность стиля лидерства зависит от степени «зрелости» исполнителей. «Зрелость» - это ситуационная характеристика, под которой понимается способность работников нести ответственность, желание достигнуть цели, а также сумма профессиональных способностей и накопленного житейского опыта. 
 
Согласно этой модели, существует четыре стиля лидерства: «дающий указание», «продающий», «участвующий» и «делегирующий». Стиль «дающий указания» уместен, когда подчиненные не хотят и не способны нести ответственность за поставленную задачу; им требуются инструкции и строгий контроль. Стиль «продающий» используется в том случае, когда подчиненные хотят нести ответственность, но не могут, обладая средним уровнем зрелости. Этот стиль выбирают, чтобы давать конкретные инструкции, при этом поддерживая желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Стиль «участвующий» - подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Стиль «делегирующий» - руководить позволяет подчиненным действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания. 
 
Модель любви и ненависти А. Этциони, который развивает идеи, высказанные Макиавелли в работе «Князь». В ней Макиавелли задавался следующим вопросом: что лучше – строить взаимоотношения принца со своими подчиненными на дружеских отношениях или на страхе. 
 
По мнению Этциони, руководитель должен развивать как свою персональную, личностную власть, так и власть позиционную, подтверждаемую формальной структурой организации. Их необходимо чередовать, так как отношения, постоянные на любви, непостоянны и краткосрочны, если у подчиненных нет страха перед возмездием. Отношения же страха – более длительны, но чреваты скрытым сопротивлением со стороны подчиненных. 
 
Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями ради долговременного уважения, которое, по Этциони, подразу

мевает отношения страха.

1.1.          
Руководство в организации 
 
Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. 
 
Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией. 
 
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами: 
 
      Степенью понимания смысла распоряжения; 
 
     Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников; 
 
      Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных; 
 
      Личных взаимоотношений; 
 
      Организаторских талантов руководителя; 
 
      Качества руководства; 
 
      Мотивации. 
 
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.[7, ст.244] 
 
Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». 
 
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.  
 
Таким образом, руководитель организации – человек, который  одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает свою мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.[5,стр. 463] 
 
Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.  
 
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать. 
 
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней. 
 
Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера. 
 
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера. 
1.2.Классификация подходов к руководству персоналом 
 
Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.  
 
Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.  
 
До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода: 
 
1.      Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалификация прежде высококлассных мастеров).  
 
2.      Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность. 
 
3.      Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.  
 
В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя. 
 
Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях.[1,стр.335] 
1.3.Личность руководителя 
 
Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.[8, ст.36] 
 
Биографические характеристики. К ним относятся: 
 
1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка, известный американский  менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания.»1 Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.  
 
Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли нередко очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму. И таких примеров немало. 
 
Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.[8, ст.37] 
 
2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены моделям женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны. 
 
Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества. 
 
Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества. [8, ст.37] 
 
3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и  к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.    
 
Социально - экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер “один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией”. Но многие руководители (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали свой путь с самого начала, “с нуля” и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.[8, ст.38] 
 
 Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта. 
 
Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения  с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.   
 
К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. [8, ст.38] 
 
Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. 
 
Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности. 
 
      Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному. 
 
      Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.[8, ст.39] 
 
      Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей. 
 
      Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.  
 
      Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина. [8, ст.40] 
 
      Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную  ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.  
 
      Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.  
 
      Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения. [8, ст.41] 
 
В  последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах высокого уровня.  Эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.  
 
Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочное предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.[8, ст.38] 
 
Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создавать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять или и использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.[8, ст.39]