Проблемы развития менеджмента в XXI веке

Современный высший менеджмент в своей массе сформирован  из специалистов тех отраслей, в  которых работают предприятия. Телекоммуникационную компанию возглавляет связист, химическую - химик, банк - финансист и т. д.Однако дело в том, что управление - это точно такая же отдельная отрасль деятельности со своей спецификой, как связь, химия или финансы. Инженер, становясь начальником отдела, приобретает новые функции, для исполнения которых прошлый, инженерский, опыт практически бесполезен. Чем выше должность, тем больше в ней специфических управленческих функций и меньше технических. "По мере роста организации группе ее руководителей становится трудно разрабатывать решения, необходимые для деятельности организации. Поэтому эта группа вынуждена все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим руководителям. Однако поскольку эта группа - руководители высшего уровня - отвечает за все решения, ее роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решений".

Беда российского высшего  менеджера в том, что он, заняв  позицию управленца, по стилю мышления, по способам решения проблем остается отраслевым специалистом, или в терминах Янга, "руководителем, принимающим решения", а не "управляющим процессом". Парадоксально, но факт: руководитель с увлечением занимается технологическими проблемами и весьма неохотно собственно управленческими.

Сегодня высший менеджмент весьма напоминает глыбу урана, в  котором содержание изотопа U-235 (старый менеджмент) превышает содержание изотопа U-238 (новый менеджмент) и начинающаяся цепная реакция гаснет.

Это не специфически российская проблема, что подтверждают слова  того же Янга: "Очень важно, чтобы  руководство высшего уровня осознало, что его истинная роль в организации  заключается в управлении всем процессом  выработки решений: если считают, что роль руководства высшего уровня ограничивается только администрированием всеми функциями, кроме функции выработки решений, необходимость управления которой отрицается, то это руководство направит свою энергию на управление такими функциями, как сбыт или производство, упуская функцию управления процессом выработки решений". По сути, состояние в сфере управления можно уподобить переход от кустарного производства к серийному. Ремесленники, опиравшиеся на свой личный опыт, в принципе не могли обеспечить производство единообразной продукции в массовом количестве. Требовался другой персонал, изначально наученный общим приемам производства и вследствие этого более эффективный. Точно так же, высшие руководители в силу специфичности своих функций должны перестать быть "ремесленниками от управления", т. е. опираться исключительно на свой опыт, а получить определенный базовый набор знаний, основанный на мировой практике. Очевидно, что в этот набор войдет и информация о том, что такое системы менеджмента качества, для достижения каких целей и в каких условиях они необходимы. Немаловажно, чтобы в процессе такого специального обучения у руководителя появилось представление о своей роли в построении и поддержании работоспособности СМК. Безусловно, полученные знания должны будут переосмыслены и применены с учетом российской специфики, в этом залог действенности заимствованного опыта.

По мере прихода руководителей  новой формации, вооруженных не только знанием мирового опыта, но и готовых  использовать его в адаптированной форме для управления российскими предприятиями, потребность в менеджменте качества увеличится. "Новые" руководители, для которых системное мышление является элементом профессиональной культуры, будут иначе относится к менеджменту качества, отдавая себе отчет в том, что это за инструмент, каковы границы и условия его результативного применения. Сегодня даже при искреннем желании руководителя наладить управление качеством он не может выстроить это направление деятельности так, чтобы оно оправдывало возлагаемые надежды, из-за недостатка знаний об общих законах функционирования систем. Вот примерный перечень типичных ошибок, которые совершает руководитель.

• Исключение себя из деятельности по созданию и поддержанию работоспособности;
• Неверное распределение ответственности.
• ответственности в СМК

Распределение ответственности  в СМК - это крайне важный момент, от которого зависит, насколько результативной будет система. Можно указать  три основных неверных способа распределения  ответственности за качество.

 1. Ответственность сосредоточена на одном человеке;

 2. Ответственность лежит сразу на всех;

 3. Ответственность вообще не установлена для кого-то конкретно.

К сожалению, сегодня  еще достаточно редко можно встретить  генерального директора, который четко  понимает как свою роль в системе менеджмента качества, так и роль других руководителей, в том числе того, кто должен отвечать за построение и функционирование системы. Таким образом, чтобы ожидания руководства от внедрения СМК оправдались, менеджеры качества должны нести ответственность за качество продукции и получить соответствующие полномочия. Однако руководители предприятий либо, не осознавая необходимости этой ответственности, не наделяют ею менеджеров качества, либо, понимая ее, не торопятся совершать соответствующие действия. Как это ни печально, зачастую это бывает оправдано.

Что сегодня представляет собой корпус менеджеров качества? С одной стороны, это люди, пришедшие  в эту сферу из других областей управления или производства, получившие определенную переподготовку, но не имеющие системного профессионального образования. С другой стороны, это дипломированные специалисты, окончившие вузы по специальности "Менеджмент качества". Однако при обучении как первых, так и вторых основной упор делался на знакомстве с различными моделями СМК (а зачастую вообще одной, ISO 9001), что совершенно недостаточно для надлежащего исполнения функций менеджера качества. Под надлежащим исполнением имеется в виду реализация в полной мере ответственности за качество продукции предприятия через построение и поддержание соответствующей системы. Исполнение функций менеджера качества в полном объеме требует, кроме указанного, совершенно других знаний и навыков:

• знания принципов построения и анализа систем, т. е. системного подхода;
• навыков управления проектами;
• понимания конкретных механизмов реализации требований моделей СМК (того же стандарта ISO 9001:2000).

К сожалению, значительная часть современного сообщества менеджеров качества не в полной мере отвечает предъявляемым требованиям, т. е. неспособна выполнять стоящие перед ними задачи. Для того чтобы эффективно управлять качеством, менеджер качества должен быть руководителем, подчиняющимся непосредственно только генеральному директору. Много ли выпускников вузов готово достойно нести бремя такой должности с реальным результатом? Сегодня требуется масштабная работа по подготовке и переподготовке специалистов с упором на системный анализ и применение современных методов управления деятельностью (тот же процессный подход). По сути, это означает пересмотр подходов к подготовке менеджеров качества.

Анализ материалов по менеджменту качества (книги, статьи в периодических изданиях, доклады  на различных форумах и семинарах) показывает отсутствие единого понимания  ключевых понятий этой сферы, таких  как цели в области качества, процессы СМК, корректирующие и предупреждающие действия. Очевидно, что практике трудно рассчитывать на эффективную помощь со стороны теории, если даже понятийный аппарат в ней еще недостаточно разработан. Это свидетельствует о том, что менеджмент качества в России - наука молодая, по существу, еще только зарождающаяся.

В современном менеджменте  качества сложилась парадоксальная ситуация: создается много СМК, но специалисты не могут договориться между собой, что такое цели в  области качества и какие конкретно цели необходимо ставить перед тем или иным предприятием. Это при том, что СМК представляет собой "систему для разработки политики и целей и достижения этих целей".О какой методологии построения системы может идти речь, если отсутствует методология постановки целей, достижение которых система должна обеспечивать? По этой причине формирование СМК очень напоминает создание устройства, назначение которого никому точно не известно. Что полезного можно получить в результате? Методологические пробелы обнаруживаются почти во всех вопросах практического построения СМК. Какова граница СМК, какие процессы должны быть включены в СМК? Как идентифицировать процессы? Что относить к действиям, улучшающим (корректирующим и предупреждающим) СМК? Что должно включаться в состав "документации СМК"? Как определить, является ли документ записью? Вот лишь малая толика вопросов, на которые современная теория не может дать однозначного, общепринятого ответа. Это значит, что менеджер качества действует в основном методом проб и ошибок, полагаясь на собственное понимание и опыт, и, как следствие, происходит существенный разброс получаемых результатов.

Отсутствие методологии  приводит к тому, что успех или  неуспех проекта по построению СМК  в значительной мере определяется случайными факторами. Повезло - попался хороший (понимающий) руководитель, знающий и опытный менеджер качества, сплоченный и вдохновленный коллектив, тогда система создана и работает. Не повезло - отсутствует один из перечисленных компонентов, и работающей системы нет.

Все это говорит о  том, что менеджмент качества как  сфера "производства" СМК переживает период ремесленничества и не готов  к серийному выпуску "продукции".

Следует отметить еще  одно обстоятельство. Отсутствие единой (общепризнанной) методологической базы в менеджменте качества приводит к тому, что сертификаты соответствия, выдаваемые разными многочисленными органами сертификации, совершенно неравноценны. Дело здесь даже не в степени строгости, если можно так выразиться, того или иного органа сертификации или мере некой профессиональной порядочности. Проблема состоит в отсутствии общепринятой методологии оценки соответствия СМК предприятия выбранной модели. Это особенно актуально для таких абстрактных моделей, как ISO 9001:2000, и несколько менее актуально для таких глубоко формализованных моделей, как CMM (CMMI).

Список использованной литературы:

1. Айвазян З.С. Менеджмент: не наука и не искусство. Сб. Управление в России: зачем мы нужны миру? – СПб.: ИКФ «АЛЬТ», 2002. 
2. Белл Д.К. Грядущее постиндустриальное общество. М.: Academia, 2006. 
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А. Н. Менеджмент / Под общ. ред. В.Д. Дорофеева. – Пенза: ПГУ, 2010. 
4. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. 
5. Видяпина В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия – Т.2. – http://www.lib.vvsu.ru/books 
6. Голубев В.В. Эволюционная теория менеджмента // Консультант директора. – 2007. - № 12. 
7. Голубев В.В. Трансформация менеджмента. Управление персоналом. - №8, 2011. 
8. Кабушкин Н. А. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание»,2000. 
9. Кравченко А. И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2001. Менеджмент / Под ред. Лукашевича В. В., Астаховой Н. И. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 
10. Латфуллин Г. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 1. 
11. Лагутин Н.К. Пять приоритетов. Стратегические приоритеты профессионального развития менеджеров. – М.: Ассоциация менеджеров, 2002.  
12. Уткин Э. А. Взгляд на современный менеджмент // Вестник финансовой академии, 2008, № 3. 
13. Шпотов Б. Корпоративное управление в ХХ веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 1. 
14. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научится принимать решения в бизнесе и жизни. – М.: ЮНИТИ, 2006. 
15. Тейлор Ф. "Основы научного менеджмента", "Прогресс", Москва, 2003. 
16. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 2002. 
17. Радугина А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. 
18. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Век, 2007.