Проблемы совершенствования организационных структур российских промышленных предприятий

Переход к холдингу не становится абсолютно обязательным даже с приобретением разнонаправленных предприятий, хотя и может быть более удобным во многих случаях.

Совершенствование ОСП – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, который в основном, определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей.

Поиск решения этих проблем породил спрос на новую потребность - людей с универсальными знаниями, умеющими управлять, координировать работу экспертов и специалистов - менеджеров. В моду вошла новая специальность - менеджмент, а в терминологии кадровых подразделений новая аббревиатура - MBA. Но, увы, существующая система образования не способна удовлетворить этот спрос - ей самой нужно для этого трансформироваться.

Существует два основных пути разрешения несовершенств функционального управления - усовершенствовать функциональное управление или отказаться от такового вообще. Как правило, руководители предприятий идут по первому пути, и решения, которые они применяют, также носят функциональный характер - автоматизация системы, построение системы контролинга, совершенствование системы управления персоналом.

Действительно, например, автоматизация способна сократить затраты времени на выполнение наиболее трудоемких и затратных в части времени операций. Но значительного эффекта от автоматизации ожидать не приходится, - как правило, результатом долгого ожидания окончания внедрения автоматизированной системы становятся такая же функциональная система, оснащенная ЭВМ, несущая в себе все те же недостатки. Не изменив практику принятия управленческих решений, невозможно разрешить основную проблему функционального управления - слабость горизонтальных связей.

Иной подход, распространенный в практике западногерманских предприятий, предполагает создание подразделений контролинга, реализующего дополнительную управленческую функцию, совмещающую две процедуры - собственно контроль и анализ, который дает начало новому этапу планово-управленческого цикла. Контроль и анализ осуществляются в разрезе всех функций предприятия, на основании чего разрабатываются корректирующие воздействия на всю систему. Но данный подход также имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, контролинг - это еще одна дополнительная функция, привносящая в систему дополнительный объем межфункциональных связей. Во-вторых, эффективность контролинга как инструмента управления определяется длительностью планового цикла - чем он выше, тем менее динамична система.

Решение задачи совершенствования функционального управления через управление персоналом состоит в подборе более квалифицированных предметных специалистов за возможно меньшие деньги, а также в создании корпоративной культуры - среды, в которой различные специалисты умеют быстро "договариваться" друг с другом. Первое решение - это не что иное, как непонимание руководителями природы возникших проблем: огрехи самой системы выдаются за нерадивость персонала. Второе решение более продуктивно: затраты на совершенствование корпоративной культуры иногда себя оправдывают просто хорошим климатом в коллективе. Но разрешить проблему несоответствия целей и ожиданий функциональных подразделений эти мероприятия не могут, да и сама задача часто решается в виде "рисования кубиков" организационной структуры менеджером по персоналу, что к существующим проблемам добавляет еще их "персонификацию".

Таким образом, без поиска альтернатив функциональному управлению, найти пути значительного повышения эффективности систем управления современных предприятий, по-видимому, не удастся.

Альтернативой совершенствования функциональной системы управления является отказ от нее, или переход на процессное управление деятельностью. В восьмидесятых годах девятнадцатого века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале двадцатого века Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких основополагающих принципов: принцип объединения процедур, предполагающий объединение операций, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; принцип самостоятельности выбора, предполагающий принятие самостоятельных решений исполнителями, которые несут ответственность за получение заданного результата деятельности; принцип неразрывной последовательности, предполагающий выполнение отдельных шагов процесса в естественном порядке, в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящих из работников различной функциональной принадлежности; принцип горизонтального контроля, предполагающий проверку качества результата его потребителем - следующим элементом процессной цепочки; принцип системности (целостности) управления, предполагающий осуществление управления затратами по месту их возникновения; принцип "хозяина" процесса, обеспечивающего единую точку координации и контакта между сложным процессом и его заказчиком.

Примером, иллюстрирующим принципы процессного управления, является построение процесса разработки новых и модификации существующих продуктов и услуг. "Процессное" подразделение будет состоять из маркетологов, конструкторов, технологов и работников системы контроля качества - команды различных специалистов, действующих в рамках одного бюджета для получения одного результата. Руководитель такого подразделения является не специалистом, а координатором или менеджером. Он несет ответственность за создание такого продукта, который обеспечил бы получение требуемых финансово-экономических результатов как на текущем, так и долгосрочным горизонтах.

Преимущества процессных структур: четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминирует над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостаток процессной структуры выражается в том, что управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями. Наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Таким образом, обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России накоплен значительный опыт управления экономической деятельностью промышленными комплексами в условиях социалистической экономики, которые создавались как системы ориентированные на стабильную внешнюю среду, что, в конечном счете, явилось не стабильностью, а застоем в организационном развитии.

В силу сложившейся в условиях плановой экономики ситуации, методы анализа и проектирования ОСП развивались в направлении поиска единой оптимальной и универсальной структурной схемы, что не может быть применено в настоящее время, ввиду различного воздействия внешней среды на каждое конкретное предприятие, а это в свою очередь требует различных организационных структур предприятия.

Отказ от централизованной системы управления экономикой привел к тому, что промышленные предприятия оказались в состоянии управленческого вакуума, что повлекло за собой проблемы в организационно-технической, финансово-экономической, социально- психологической и других сферах их деятельности, а управленческий персонал оказался не готовым к оперативному и адекватному реагированию на новые для него проблемы. Проведенные исследования показали, что в изменившейся ситуации система управления на промышленных предприятиях должна быть более гибкой и более адекватно реагирующей на возникающие проблемы как внешнего, так и внутреннего характера.

Особую важность приобретают организационные инновации, противодействующие застою и обеспечивающие эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Проведение организационных изменений требует улучшения производственной и коммерческой инфраструктуры, которая должна отвечать новому состоянию факторов работы предприятий промышленности.

Трансформация объективных условий их функционирования, характерная для развивающейся экономики, вносит много нового не только в управленческую практику, но также и в содержание методик, подходов, научных концепций теории менеджмента, использование которых, в свою очередь становятся стимулом роста конкурентоспособности компаний.

Как следствие, существует принципиальная потребность в создании механизма тесного взаимодействия трансформирующейся производственно-экономической системы и организационной структуры промышленного предприятия. Особая роль здесь должна быть отведена новой целостной системе, которая должна вывести экономику на новые горизонты развития.

Актуальными в настоящее время направлениями совершенствования организационных структур средних и крупных промышленных предприятий являются:

1) Оптимизация организационного потенциала;

2) Уплощение ОСП;

3) Интенсификация горизонтальных связей и децентрализация;

4) Включение в основную структуру временных подразделений;

5) Активизация неформальных связей, приведение в соответствие формальной и неформальной ОСП;

6) Создание подразделений, специализирующихся на развитии нового бизнеса, организации;

7) Сокращение численности управленческого аппарата на основе компьютеризации управленческих процессов и универсализации персонала;

8) Образование координационных органов на высшем уровне;

9) Переход к групповой ответственности работников подразделений за результаты деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 2002. – 452 с.

2. Ансофф X., Брандербург  Р. Методика проектирования организационных структур// Внутрифирменное планирование в США. – М.: Экономика, 1972. –222 с.

3. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур//Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №1.

4. Базилевич Л.А. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. - Л., ЛФЭИ, 1991. -80 с.

5. Евенко Д.И. Организационная структура управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования. –М.: Наука, 1983. –343 с.

6. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления.– М.: Экономика, 1983. – 224 с.

7. Организационная структура предприятий/ Коноков  Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., изд. второе.  – М.: ИСАРП, 1999. –176 с.

8. А.А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. –  412 с.

[1]              Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления.- М.: Экономика, 1983. – 224 с.

[2]              Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография/Под науч. ред. Б.И. Герасимова. – Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003, с.21.

[3]              Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 2002. – 452 с.