Проектирование структуры организации

Ее основой  является регламент (организационное  положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения).

Ориентация  заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов.

Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).

Все перечисленные  моменты создают основу бесперебойного функционирования организации, т.е. деятельности по постоянному поддержанию процессов  обмена ресурсами, энергией и информацией, как в ее рамках, так и с окружением. Многие из этих процессов автономны, не зависят ни от нее самой, ни от отдельных элементов.

Под общей организационной  структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Подразделения представляют собой официально созданные  группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых  материальных и финансовых ресурсов.

Процесс их выделения  получил название департаментализации, идея, которой выдвинута классиками менеджмента. Они считали, что организационную структуру нужно строить снизу вверх в соответствии с целью, типом деятельности, ее субъектом, объектом, местом осуществления.

К основным принципам  построения организационных структур относятся:

количественный, являющийся исторически первым. Он характерен для организаций, выполняющих  простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять;

временной применяется  там, где по технологическим или  экономическим причинам целесообразна  посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа (буровые бригады, экипажи, отработавшие положенный срок вдали от места постоянной дислокации, регулярно заменяются новыми);

технологический предполагает, что в основу создания подразделений ставят производственный процесс или его относительно самостоятельную часть. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки;

профессиональный  имеет место тогда, когда "под  общей крышей" объединяются люди, обладающие близкими специальностями  или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или учебных заведениях.

функциональный  принцип характерен для большинства  средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникальных продуктов он непригоден). Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.

Выделение их в  качестве основы подразделений при  построении организационной структуры  свойственно любой фирме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Формирование  организационной структуры

"Проектирование  организационной системы представляет  собой процесс создания прообраза  будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры".²⁴

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

корректная  формулировка целей и подцелей проектируемой  организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

постановка  всех управленческих задач, без решения  которых реализация целей окажется невыполнимой;

обоснованное  распределение применительно к  этим задачам функций, прав и ответственности  по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;

выявление всех необходимых связей и отношений  по горизонтали управления, с целью  координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб  в рамках выполнения общих текущих  задач и реализации перспективных производственных программ;

ограниченное  сочетание вертикали и горизонтали  управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения  централизации и децентрализации  управления;

соблюдение  правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

"При формировании  организационной структуры уже  на начальном этапе проектирования  необходимо определить исходную  позицию и выявить начальные  условия. С этой целью нужно  оценить влияние внешней среды  с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации". ²⁵

"Таким образом, процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления". ²⁶

Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным  стадиям:

формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также на правления, по которым должно было осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

разработка  состава основных подразделений  и связей между ними - заключается  в том, что предусматривается  реализация организационных решений  не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями  понимаются самостоятельные структуры  единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает  разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава  внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

определение проектной  численности подразделений; распределение  задач и работ между конкретными исполнителями;

установление  ответственности за их выполнение;

разработку  процедур выполнения управленческих работ  в подразделениях;

расчеты затрат на управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях проектированной  организационной структуры.

Когда требуется  взаимодействие многих звеньев и  уровней управления, разрабатываются  специфические документы, которые  называются органиграммами.

Органиграмма  представляет собой графическую  интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия-решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Построение  органограммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

 

 

 

 

2.3 Методы  проектирования организационных  структур

Методы проектирования организационных структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

"Специфика  проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности". ²⁷

Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором  методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют  взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К нему относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с ре1улярной периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

"Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании  и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов  с привлечением её руководителей  и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления". ²⁸

Сюда относится  и проведение экспертных опросов  руководителей и членов организации  для выявления и анализа отдельных  характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам  следует отнести также разработку и применение научных принципов  формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

"Особое место  среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур". ²⁹

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чате всего выполняются следующие этапы:

разработка  системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для  увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

экспертный  анализ предлагаемых вариантов организационной  структуры с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;