Производственная система "Just in time "

Групповая технология. Групповая технология хотя и была предложена в США успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруп пировали необходимое оборудование в одном месте..

Ячейки  групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьшают  материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть более подвижными, чтобы обслуживать различные виды оборудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.

Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте  выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие caми становятся контролерами, лично отвечая за качество своей 
продукции. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки, таким образом, снимается проблема качества, как например, на заводе TRW в Маршалле штат Иллинойс, где установлены аварийные пневмодатчики. Если темп слишком высокий и у рабочего появляются проблемы с качеством или возникают вопросы, связанные с безопасностью работы, рабочий обязан нажать кнопку остановки конвейера и 
включить визуальный сигнал, работающие на других участках отреагируют на тревогу и возникшую проблему. Рабочим предоставлено право самим обслуживать себя и 
свое рабочее место, чтобы разрешить проблему.

Контроль  качества у истока включает также систему автономного контроля качества продукции и автоматический контроль. Японцы предпочитают контроль качества, выполняемый автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

Система производства "точно в срок" (JIТ). Система ЛТ предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо. Все что больше минимально необходимого количества рассматривается как потери, так как усилия и материалы затрачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано, в данный момент.

Однородная  загрузка производства.

Для сглаживания  колебаний производственного потока применяется однородная загрузка производства. Колебания производственного потока возникают, как правило, как реакция на изменение производственного графика. Единственным путем устранения производственных колебаний является установление месячного производственного плана с фиксированными объемом выпускаемой продукции.

Сбалансированность  производства сводит к минимуму различие в требуемом количестве деталей на всех этапах и операциях и таким образом позволяет производить детали на смежных линиях с постоянной скоростью или в заданном количестве в течение часа.

Существует два варианта управления материальными потоками:

1. Толкающая система - т.е. предметы труда, поступающие на производственный участок у технологического звена не заказываются. Эта система используется в традиционных методах.

2. Тянущая система - предметы  труда на технологический участок  поступают по мере необходимости.

В «точно-срочных» система используется «тянущая» или «вытягивающая» система. В системе JIT запасы всегда находятся на минимальном уровне. Один из путей достичь минимального уровня запасов – перемещение материального потока через цех только тогда, когда в этом есть производственная необходимость. Это лучше тем «выталкивать» полуфабрикаты на следующий участок, не зная готов ли следующий участок принять их или нет – данная системя является «толкающей», это может привести к залеживанию полуфабрикатов и, тем самым, увеличению незавершенной продукции.

При вытягивающей системе материального  потока запас в среднем постоянен, он один. Для понижения или удержания  минимального уровня запасов японцы используют систему, которая протаскивает «заделы» через цех. Для регулирования потоков на производственной линии используются сигнальные устройства. Первоначально сигнальными устройствами служили только карточки, поэтому эта система получила название «Канбан», что в переводе с японского означает «знак» или «карточка с инструкцией». Система канбан — это система управления производством, позволяющая минимизировать запасы на производственной линии. Канбан — это система, позволяющая выпускать только ту продукцию, которая необходима, и только в том количестве, которое нужно (заказано). Канбан иногда называют сигнальной системой бережливого производства, потому что она управляет производством в такой же степени, как мозг и нервная система — телом человека. «Канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства.

В безбумажной  системе контроля вместо карточек можно использовать контейнеры. Карточки или контейнеры в качестве сигнальных устройств составляют суть "вытягивающей" системы "канбан". Последующая операция «вытягивает» комплектующие из предыдущей операции, таким образом давая «разрешение» производить или поставлять дополнительные комплектующие. И карточка является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих. На рис. 1 показана сборочная линия конвейера, который получает комплектующие из центра механической обработки.

 

Рис. 1. Маршрут движения двух карточек «Канбан»

Центр механообработки  производит две комплектующие детали - А и В. Эти две детали хранятся в контейнерах, расположенных на границе сборочного конвейера и центра механообработки. Каждый контейнер, расположенный у сборочной линии, имеет карточку отбора "канбан", а каждый контейнер у центра механообработки имеет карточку производственного заказа "канбан". Эту систему часто называют двухкарточной системой "канбан".

Когда сборочная  линия принимает первое комплектующее  изделие А из контейнера, рабочий снимает карточку отбора (отзыва) с контейнера и передает ее на место складирования в центре механообработки. В центре механообработки рабочий находит в контейнере изделия А карточку производственного заказа "канбан" и заменяет ее карточкой отбора "канбан". Размещение этой карточки на контейнере разрешает движение контейнера к сборочной линии. Освободившаяся карточка производственного заказа "канбан", прикрепленная на стеллаже рабочим центра механообработки, разрешает производство следующей партии деталей. Карточка на стеллаже становится официальным документом для центра механообработки.

Способом передачи информации о необходимости производства комплектующих изделий являются не только карточки.

Существуют  также другие сигнальные методы передачи информации.

К примеру, в  качестве сигнального знака используют сигнальный маркер. Сигнальный маркер показывает, что производство должно начать изготовление этой детали. Пост должен быть расположен так, чтобы рабочий,  находясь в нормальной позиции, легко мог его видеть.

Производственная  карточка «канбан» имеет целый ряд  различных вариантов реализации.

• Контейнерный вариант. Иногда сам контейнер используется в качестве карточки «канбан». Например, появление пустого конвейера на производственном участке является сигналом о необходимости его заполнения. Количество материальных запасов регулируется простым добавлением или удалением контейнеров.

• Вариант напольных (настольных) знаков - прямоугольники "канбан " . Для указания мест складирования используется маркировка (в виде прямоугольника или круга) на полу или на столе. Пустой прямоугольник сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямоугольник означает, что эти детали не нужны.

• Вариант окрашенных шаров. При уменьшении количества деталей до предельного уровня в трубопровод, связывающий два участка, сбрасывается шар. 
Необходимое количество циркулирующих в производственном процессе карточек «канбан» пропорционально времени выполнения заказа, среднему количеству деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени и размеру страхового запаса. При этом страховой запас должен иметь такой уровень, чтобы с учетом колебаний спроса или предложения обеспечить своевременную поставку продукции клиентам.

Определение необходимого количества карточек "канбан".

Так как процесс  производства является своего рода логистикой, прежде чем приступить к процессу, необходимо просчитать и продумать весь процесс. Так как средством логистики при использовании системы «Канбан» являются карточки нужно определить, сколько карточек (или контейнеров) необходимо для производственного процесса. В случае двухкарточной системы определяют количество карточек отбора (отзыва) и карточек производственного заказа. Сколько карточек "канбан" - столько контейнеров с изделиями, циркулирующими между участками снабжения и потребления. Емкость каждого контейнера определяет минимальный размер производственного запаса. Поэтому число контейнеров отражает объем материальных запасов, находящихся в производстве.

Число контейнеров  рассчитывается исходя из времени выполнения заказа. Время выполнения заказа —  это продолжительность процесса изготовления всего количества комплектующих, возможного времени ожидания в течение производственного процесса и времени, необходимого для транспортирования материалов к потребителю. Достаточным является количество карточек, необходимых для покрытия ожидаемого спроса в течение времени выполнения заказа, плюс некоторое дополнительное резервное количество. Количество карточек определяют по формуле:

где

DL — ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

k — количество карточек "канбан";

D — среднее количество деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени;

L — время выполнения заказа (выраженное в соответствующих единицах);

S — страховой запас, выраженный в процентах относительно спроса за период выполнения заказа

С — емкость контейнера.

 

Система "канбан" не приводит к нулевым материальным запасам (это не является целью), она скорее контролирует количество материалов, которое должно находиться в производственном процессе в данный момент времени — по числу контейнеров для каждой детали. Систему "канбан" легко перестроить, приспособив ее к текущей потребности, так как карточки можно легко добавить или изъять из системы.

Определение количества карточек "канбан"¹

 Компания An/in Automotiv, занимающаяся сборкой глушителей для Большой Тройки, была вынуждена использовать систему "канбан" для "протаскивания" комплектующих через все свои производственные участки. Arvin спроектировала каждый участок для изготовления конкретного семейства глушителей. Изготовление глушителя включает резку и сгибание отрезков трубы, которые затем приваривают к глушителю и каталитическому конвертеру (каталитическому дожигателю выхлопных газов). Глушитель и каталитический конвертер "вытягиваются" из участка в соответствии с текущим спросом. В свою очередь каталитические конвертеры изготавливаются на отдельном специализированном участке.

Каталитические  конвертеры изготавливают партиями по 10 штук и перемещают на специальных  ручных тележках к производственным участкам. Участок для каталитического  конвертера спроектирован таким образом, что различные виды каталитических конвертеров можно изготавливать фактически без потерь на переналадку. Участок может отреагировать на заказ партии каталитических конвертеров приблизительно за четыре часа. Поскольку участок каталитического конвертера находится непосредственно возле участка сборки глушителя, время транспортирования ничтожно. Производственный участок сборки глушителя позволяет выполнять приблизительно восемь сборок за час. Каждая сборка использует одинаковый каталитический конвертер. Из-за некоторой нестабильности процесса руководство решило иметь резервный запас, эквивалентный 10% от необходимого количества материальных запасов.

JIT  в сфере обслуживания

Многие  сервисные фирмы успешно используют  систему JIT. Точно так же как в производстве, применимость каждого метода и использование соответствующих компонентов JIT зависят от характеристики рынка данной фирмы, технологии производства и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и обшей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются от производственных. Ниже приведено 10 примеров наиболее удачного применения JIT в сервисе.

Группы для решения организационных  проблем. Фирма Honeywell расширяет деятельность своих кружков качества, перенося опыт с производства в сервисные подразделения. Другие корпорации  причем совершенно разные, такие как First Bank/Dallas, Standard Меat Сатрапу и Miller Brewing Company, для улучшения обслуживании используют похожие подходы British Airways использовала кружки качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг.

Поощрение аккуратного отношения  к работе. Наградой за хорошее, аккуратное отношение к работе является  не только чистота. Это означает, к примеру, что на рабочих местах должны находиться только необходимые для работы предметы, что все необходимое должно быть чистым и готовым к применению в любую минуту. Работники убирают свои рабочие места сами.

Лидеры  и сфере обслуживания, такие как McDonald’s Disneyland Speedi-Lube, давно поняли важность аккуратного отношения к работе. Результатом их следования этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, легче внести усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает.

Повышение качества. Единственным рентабельным  путем повышения качества является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения технологической операции, что гарантирует постоянство и однородность выпускаемой продукции и услуг.