Процессы принятия решений в организации

     облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

     Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определенности. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

     Вероятностными  называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

     К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

     В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

     Пример  решения, принятого в условиях риска, — решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и  сколько и какой ущерб они  причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные)-Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Процесс принятия решения. 

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие  и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

 

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка  альтернатив Оценка  альтернатив Выбор альтернативы

 

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения Анализ  и контроль выполнения решения Обратная  связь и корректировка

4. Учет неопределенности и риска принятия решения.

 

    Руководителям различного уровня приходится принимать  управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, недобросовестности поставщиков и покупателей, частых изменений законодательства и конъюнктуры рынка. Все это ведет к непреднамеренным ошибкам в принятии решений. Поэтому фактические результаты не всегда совпадают с предполагаемыми, а иногда они вовсе бывают противоположными. Таким образом, для управленческих решений характерны неопределенность и риск, и решения, принятые в таких условиях, принято называть вероятностными.

    Неопределенность определяется как неточная информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно – «больше или меньше», «приемлемая или неприемлемая». Риск – возможность получения запланированного результата, но эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Обычно неопределенность связывают с подготовкой управленческих решений, а риск – с их исполнением. В условиях рыночной экономики менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

    К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не известны, но известна вероятность каждого результата. Вероятность определяется как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться 1.

    Риск  и неопределенность могут переходить друг в друга. Этот переход происходит в том случае, когда имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, тогда риски предшествующего решения становятся неопределенностями для следующих решений.

    Если  рассматривать неопределенность как явление, то неопределенность - это набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда можно также отнести и форс-мажорные обстоятельства, которые возникают помимо воли человека.

    Неопределенности  делятся на 2 группы: объективные  и субъективные. Объективные не зависят от руководителя, разрабатывающего решения. Источник неопределенности в данном случае находится вне организации и вне влияния на него субъекта управленческих решений. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, нехватке времени. Источник неопределенности может находиться как внутри организации, так и за ее пределами.

    Риск  определяется соотношением двух полярных результатов, полученных от реализации управленческого решения: отрицательного или положительного. Обычно риск оценивается дискретно, либо как соотношение пары чисел (1:9, 20%:80%), либо как процент отрицательного исхода (0,01%).

    При низком уровне неопределенности риск растет незначительно, и им часто пренебрегают. Средний и высокий уровни неопределенности существенно повышают риск получения отрицательного результата.

    Для уменьшения степени неопределенности необходимо консультироваться со специалистами. Но иногда уровень неопределенности полезно искусственно увеличивать, с целью нахождения новых решений. Все это говорит о том, что неопределенностями нужно управлять, а не просто пытаться снижать их. Критерием управления неопределенностями является не уменьшение рисков, а увеличение эффективности управленческих решений. 

заключение

    Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;
2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

    Факт  принятия одного решения  является лишь составной  частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

    Процесс принятия решения в чистом виде может  подразделяться на следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
2. Взвешивание различных вариантов решения;
3. Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
5. Выбор решения из разных вариантов;
6. Принятие решений;
7. Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
8. Контроль за его исполнением.

    Следует подчеркнуть, что решение считается  готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. . Басовский  А. Е.  «Менеджмент» Учебник, - М.:ИНФРА-М, 2003 г, 215с.

2. Казанцев А. К. «Общий менеджмент» Учебник,- М.:ИНФРА-М, 2001 г, 252с.

3. Драчева Е.Л., Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.

4. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 2006.

5. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007.