Процесс разработки, принятия, и реализации управленческих решений

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы:

• Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
• Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт
• Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

 

 

На рисунке 1.1 приведена типология решений, учитывающая их деление на три группы.

Рисунок 1.1 - Типология  управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Этапы рационального  решения проблем

1. Диагностика  проблемы.

На этом этапе  происходит определение или диагноз проблемы. Проблема – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Определить проблему бывает очень сложно. Правильно определить проблему – наполовину решить ее.

На первом этапе  выявляют «симптомы» затруднений в  работе (проблемы). Выявление симптомов (низкая производительность труда, низкое качество, плохой сбыт, чрезмерные издержки, конфликты в организации, большая текучесть кадров и т.д.), иногда симптомов несколько.

Для выявления  симптомов изучается внешняя  и внутренняя информация, касающаяся организации. Нужно избегать немедленного устранения симптома ( симптом – это не проблема). Нужно отобрать нужную информацию, отбросив не относящуюся к делу. Релевантная информация – касающаяся только конкретной проблемы человека, цели или периода времени.

2. Формулировка  целей решения.

3. Формулировка  ограничений и критериев принятия  решений.

Ресурсы организации  всегда ограничены, поэтому ограничения необходимо сформулировать так, чтобы решение было реалистичным. Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Ограничения  варьируются   и   зависят   от   ситуации   и   конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения  –  это  неадекватность  средств; недостаточное число  работников,  имеющих  требуемую  квалификацию  и  опыт; неспособность  закупить  ресурсы  по   приемлемым   ценам;   потребность   в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно  острая конкуренция; законы или этические  соображения.  Как  правило,  для  крупной организации существует меньше ограничений, чем для  мелкой  или  одолеваемой множеством трудностей.

    Существенным  ограничителем всех  управленческих  решений,  хотя  иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим  звеном  сужение полномочий  всех  членов  организации.  Другими   словами   менеджер   может принимать  или  осуществлять  решение  только  в  том  случае,  если  высшее руководство наделило его этим правом.

  В  дополнение  к идентификации ограничений,  руководителю  необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные  варианты выбора. Эти стандарты принято  называть  критериями  принятия  решений.  Они выступают в качестве рекомендаций  по  оценке  решений. 

4. Определение  альтернатив.

Обычно выявляется много альтернатив. Надо отобрать несколько, иначе трудно будет оценить все альтернативы. Может возникнуть путаница. Самое главное отреагировать на причину, а не на внешний симптом проблемы.

5. Оценка альтернатив.

Составляется  список и оценивается каждая альтернатива в отдельности. Определяются достоинства и недостатки всех альтернатив (без недостатков альтернатив не бывает). При оценке используются критерии принятия решений. Для оценки можно выбрать балльную систему.

6. Выбор альтернативы.

 

 

Если проблема оценена правильно, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, то принять решение просто. Из-за недостатка времени вы выбираете не оптимальные, а наиболее приемлемое.

7. Реализация.

Реальная ценность решения станет очевидной только после его осуществления.

 

                                                    обратная связь

 

Рис. 2. Процесс решения проблем

Процесс решения  проблемы (рис. 2) не заканчивается принятием  решения (выбором альтернативы). Решение  должно быть реализовано. Для привлечения  к реализации решений людей, надо привлекать их на этапе принятия решений.

Обратная связь.

Для реализаций решений необходима система ОС для  отслеживания фактических результатов  и сопоставлениях с заданными. ОС позволяет во время скорректировать  решения. Оценка решения осуществляется с помощью контроля.

 

 

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

 

«Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Рассмотрим некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений».¹⁰

1. Личностные  оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. «Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов».¹¹

2. Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

2. Информационные ограничения.

Информация  — это данные, просеянные для  конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

3. Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

4. Взаимозависимость решений.

В организации  все решения некоторым образом  взаимосвязаны. Единичное важное решение  почти наверняка может потребовать  сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

5. Время и  изменение среды.

Ход времени  влечет к изменению ситуации, а  значит и к пересмотру отдельных  критериев решений. Управленческое решение следует принимать, пока информация и допущения являются точными.

6. Негативные последствия.

Принятие управленческого  решения является искусством нахождения компромисса. Выигрыш в одной  сфере достигается в ущерб  другой. За каждое удовольствие надо платить.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На основе поставленных целей можно сделать следующие выводы.

Управленческое  решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, и выбора альтернативы из множества вариантов  достижения конкретной цели разрешения проблемной ситуации.

Управленческие  решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и  принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку  и постановку цели;

- изучение проблемы  на основе полученной информации;

- выбор и  обоснование критериев эффективности  (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение  со специалистами различных вариантов решения проблемы

(задачи);

- выбор и  формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- Конкретизация  решения для его исполнителей.

Технология  менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

 На стадии  подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

 На стадии  принятие решения осуществляется  разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

 На стадии  реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Смирнов, Э.А. Управленческие решения [Текст] / Э.А. Смирнов. – Москва: ИНФРА. – М., 2001.

2. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / М.: Издательство «Дело», 1997.

3. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент [Текст] / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс . – М., 2000.

4. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента [Текст] / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС., 1997.

5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание,   2004.

6. Брасс, А.А. Основы менеджмента [Текст] / А.А. Брасс. – Минск,   2000.

7. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – Москва,   1997.

8. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Текст] / Н.Л . Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.

9. Цычичко, В.Н. Руководителю – о принятии решений [Текст] / В.Н. Цычичко. – Москва,   1996.

10. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. - Москва, 2005.

11. Полукаров, В.Л. Основы менеджмента [Текст] / В. Л. Полукаров. – М., 2008.

12. Коротков, Э.М. Менеджмент [Текст] / Э.М. Коротков. – М.: ИНФРА-М,

2009.

 

13. Доронин, А. О. Основы социального управления [Текст] / А.О.Доронин .,Щекин Г. В. , Данакин Н. С. – М.: Высшая школа, 2001.

14. Управленческое решение [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p16aa1.html (дата обращения: 20. 04. 2013)

15. Управленческие решения и порядок их разработки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-upravlencheskih-resheniy.html (дата обращения: 20. 04. 2013)