Процесс управление персоналом в предприятиях торговли

Содержание

 

 

32. Оценка уровня, размера и оборачиваемости  товарных запасов.

35. Процесс управление персоналом  в предприятиях торговли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка уровня, размера и оборачиваемости товарных запасов.

Финансовый успех магазина, его показатель ликвидности и платежеспособности напрямую зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в запасы, превращаются в живые деньги.

В качестве показателя ликвидности  запасов используют коэффициент  оборачиваемости запасов, который  чаще всего называют просто оборачиваемостью.

Коэффициент оборачиваемости может  быть подсчитан по разным параметрам (по стоимости, количеству) и для  разных периодов (месяц, год), для одного товара или для категорий товаров.

Существует несколько видов  оборачиваемости запасов:

·  оборачиваемость каждого наименования товара в количественном выражении (по единицам, по объему, по массе и т. д.);

·  оборачиваемость каждого наименования товара по стоимости;

·  оборачиваемость совокупности наименований или всего запаса в количественном выражении;

·  оборачиваемость совокупности позиций или всего запаса по стоимости.

Для нас актуальными  будут два показателя – оборачиваемость  в днях и оборачиваемость в  числе оборотов.

Оборачиваемость запасов, или скорость обращения  товарных запасов означает, с какой скоростью товар оборачивается (т.е. приходит и уходит со склада). Это есть показатель, характеризующий эффективность взаимодействия закупок и продаж. Существует еще термин «товарооборачиваемость», что в данном случае одно и то же.

Оборачиваемость рассчитывается по классической формуле: «остаток товара на начало месяца» / «товарооборот  за месяц». Но для повышенной точности и корректного расчета вместо остатка товара на начало периода  мы будем использовать средний товарный запас (Т3).

Для расчета оборачиваемости  используют формулы: 

1.  Оборачиваемость в днях Об – сколько дней требуется для продажиимеющихсязапасов:

,

где ТЗ – товарный запас; Д – количество дней; Т  – объем продаж (товарооборот) за период.

Иногда такую  оборачиваемость называют «средний срок хранения товара в днях». Так  можно узнать, сколько дней требуется для продажи средних запасов.

2. Оборачиваемость  в разах Образ  – сколько оборотов делает товар за период: 

;  .

Чем выше оборачиваемость  запасов магазина, тем более эффективна его деятельность, тем меньше потребность  в оборотном капитале и тем  устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

3. Уровень запасов  продукции (УТЗ) – показатель, характеризующий обеспеченность  магазина запасами на определенную  дату. Он показывает, на сколько  дней торговли (при сложившемся  товарообороте) хватит этого запаса:

УТЗ = ТЗ ּ Д / СТЗ ,

где ТЗ – товарный запас на конец анализируемого периода; СТЗ – товарооборот за период.

Основная цель анализа оборачиваемости запасов – определить те товары, у которых скорость цикла «товар – деньги – товар» минимальна, чтобы принять решение относительно их дальнейшей судьбы.

Кроме того, важно отследить динамику изменения оборачиваемости в  оборотах – сравнить с предыдущим периодом, с аналогичным периодом прошлого года. Снижение оборачиваемости может свидетельствовать либо о падении спроса, либо о скоплении товаров плохого качества или устаревших образцов.

Оборачиваемость сама по себе ни о  чем не говорит – нужно  отслеживать динамику изменения коэффициента Об, учитывая следующие факторы:

·  коэффициент уменьшается – идет затоваривание склада;

·  коэффициент растет или очень высокий (срок хранения меньше одного дня) – работа «с колес», что чревато отсутствием товара на складе.

В условиях постоянного дефицита средняя  величина складского запаса может быть равна нулю: например, если спрос  на товар все время растет, а  товар не успевают привозить, осуществляется продажа «с колес». В таком случае нет смысла считать коэффициент оборачиваемости в днях – возможно, его надо считать в часах или, наоборот, в неделях.

Если магазин вынужден хранить  на складе товары нерегулярного спроса, товары с сильно выраженной сезонностью (т.е. товары групп ВZ, АZ), то достижение высокой оборачиваемости – нелегкая задача для компании. Для удовлетворения покупательского спроса необходимо иметь широкий ассортимент редко продающихся товаров, что тормозит общую оборачиваемость запасов. Поэтому расчет оборачиваемости по всем запасам в компании некорректен. Правильно считать по категориям и по товарам внутри категорий.

Для магазина большую роль играют  условия поставки товара: если закупка идет из собственных средств, то оборачиваемость очень важна и показательна. Если закупка товара идет в кредит, то собственные средства инвестируются в меньшей степени (или не инвестируются совсем), и низкая оборачиваемость товаров не является критичной – главное, чтобы срок возврата кредита не превышал показатель оборачиваемости.

Если товар берется в основном на условиях реализации, то в первую очередь надо исходить из объема складских помещений, и оборачиваемость для такого магазина является последним по важности показателем.

Важно не путать два понятия –  «оборачиваемость» и «уходимость». Оборачиваемость означает, сколько оборотов товар делает за период, уходимость – за сколько дней что-то уйдет со склада. Уходимость – понятие, чаще используемое в логистике, но в торговле часто называют уходимость оборачиваемостью и путают эти два понятия. Если при расчете мы оперируем не средним ТЗ, а подсчитываем оборачиваемость одной партии, то реально мы говорим об уходимости.

Очень часто можно услышать вопрос: «А какие нормы оборачиваемости  существуют?». Коэффициент оборачиваемости  не имеет рекомендуемых значений. Закономерность одна: чем он выше, тем меньше времени товары находятся на складе, тем быстрее они превращаются в деньги.

Но в компаниях  всегда присутствует понятие «норма оборачиваемости», и в каждой компании она своя.

Норма оборачиваемости – это  количество дней или оборотов, за которое  должен быть реализован запас товара, по мнению руководства фирмы, чтобы  торговлю можно было считать успешной.

В одном из сетевых супермаркетов  норма оборачиваемости по непродовольственной группе определяется на основе АВС-анализа: для товаров группы А – 10 дней, В – 20 дней, С – 30 дней. В этой розничной сети закладывают в показатель товарного запаса месячную оборачиваемость, а товарный остаток по магазину складывается из нормы оборачиваемости плюс страховой запас.

Некоторые специалисты по финансовому  анализу пользуются нормами, принятыми  в зарубежных странах.

Обычно торговцы промышленными  товарами за рубежом имеют значение коэффициента оборачиваемости 6, если прибыльность 20–30 %. Если прибыльность составляет 15 %, число оборотов приблизительно 8. Если прибыльность 40 %, то солидная прибыль может быть получена 3 оборотами за год. Как было замечено ранее, не следует, что если 6 оборотов хорошо, то 8 или 10 оборотов лучше. Эти данные являются ориентировочными при планировании обобщающих показателей. Генри Ассэль в книге «Маркетинг: принципы и стратегия» пишет: «…для того, чтобы предприятия работали с прибылью, их запасы должны оборачиваться 25–30 раз в год».

 

 

 

 

 

Процесс управления персоналом в предприятиях торговли

Понятие персонала торгового предприятия  характеризуется численностью и  составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования  персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам. 
1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников: 
а)персонал управления; 
б) торгово-оперативный персонал; 
в) вспомогательный персонал. 
Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда. 
2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должностируководителей(менеджеров),специалистови т.п. В составе торгово-оперативного персонала — должности (профессии)продавцов, кассиров, контролеров-кассирови т.п.. В составе вспомогательного персонала — профессиифасовщиков, грузчиков, уборщикови т.п. 
3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяютэкономистов, финансистов, товароведов, бухгалтерови т.п.; в составе продавцов выделяют специальности —продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товарови т.п. 
4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на рядквалификационных категорий(продавцы и кассиры — на 3; специалисты — на 4; грузчики — на 6 и т.п.). 
5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяютсямужчиныв возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; аженщинысоответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту. 
6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована. 
7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяютработников — собственников его имущества и наемных работников. 
8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются напостоянных и временных.

 УПРАВЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТЬЮ И СОСТАВОМ ПЕРСОНАЛА.

      Управление  численностью  и  составом  работников  является   наиболее ответственным  звеном  в  общей  системе   функций   управления   персоналом торгового предприятия.

      Основной целью управления численностью и составом  персонала является оптимизация  затрат  живого  труда  на  выполнение  основных  видов   работ, связанных с деятельностью торгового предприятия,  и  обеспечение  заполнения необходимых   рабочих   мест    работниками    соответствующих    профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация  этой  функции  управления персоналом в наибольшей степени  должна  быть  увязана  с  общей  стратегией торгового  менеджмента,  т.к.   сформированный   на   предприятии   трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление  всех  стратегических  целей  и направлений его деятельности.

      Управление  численностью   и   составом   персонала   охватывает   ряд последовательно выполняемых этапов работ.

      1. Проектирование трудовых процессов  на  предприятиях  предусматривает определение общего объема работ и  его  распределение  в  разрезе  отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем  выполняемых  работ определяется,  прежде  всего,  планируемым  объемом  и  составом  розничного товарооборота,   а   также   номенклатурой   и   объемом   оказываемых   ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый  объем

 работ оказывают также  размеры  торговой  площади  и  используемые  торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

     Общий  объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение  основано  на  разделении  труда, т.е. на относительном обособлении  различных  видов  деятельности  торгового предприятия. Основными видами  разделения  труда  на  предприятиях  торговли являются функциональное, технологическое и квалификационное.

      Функциональное  разделение  труда   осуществляется,  прежде  всего, в разрезе основных категорий персонала —  управления,  торгово-оперативного  и вспомогательного.  На  крупных торговых   предприятиях,   имеющих   сложную

 структуру управления, труд персонала управления подлежит более  углубленному

  функциональному  разделению,  которое  получает  свое  отражение   в   схеме

      4. Формирование персонала  предприятия  предусматривает  осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на  рынке  труда,  их подготовке в  соответствующих  учебных  заведениях,  а  также  по  повышению квалификации  собственных  работников.  При   этом   обеспечивается   замена выбывающих работников.