Психологические аспекты формирования и управления командой проекта

Введение

Актуальность проблемы изучения психологических аспектов командной работы обусловлена  тем, что командная работа – давно продемонстрировавший свой непревзойденный эффект способ работы разрозненных звеньев персонала. От того, насколько удастся руководителю организовать командную работу, зависит очень многое. Нередки случаи, когда исключительно благодаря слаженным действиям определенной группы людей в проекте удавалось получить отличный результат деятельности, добиться расширения возможностей и перспектив.

Использование эффективной  управленческой команды приводит к  значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более  широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только выполнять одну-две конкретные операции.

В связи с возросшим  интересом к изучению групп и  команд, появилось значительное число исследований в менеджменте о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы. Однако насущной потребностью в деятельности современных российских практиков-управленцев командная работа, к сожалению, не стала еще на сегодняшний день критическим фактором успеха.

Актуальность исследования определяет тему курсовой работы:

«Психологические аспекты  формирования и управления командой проекта»

Цель исследования: исследование психологических аспектов формирования и управления командой проекта .

 

Задачи исследования:

1. Изучить психологические аспекты формирования команды проекта
2. Изучить психологические аспекты управления командой проекта.
3. Проанализировать роль руководителя в создании и развитии команды.

 

Глава 1. Психологические аспекты формирования команды проекта.

1.1 Менеджер по подбору команды проекта.

Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.

Личная порядочность:

1. Этичность —уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность —  способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные  решения.

Целеустремленность и  продуктивность:

1. Результативность — ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость —  способность преодолевать ограничения,  накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе  — готовность и умение решать  неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность — умение  устанавливать деловые и творческие  отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность  — умение использовать устную  и письменную речь, стилистические  и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать —  способность воспринимать, усваивать  и использовать информацию, извлекаемую  из устной коммуникации.

Таким образом, можно  сказать, что менеджер по подбору  команды проекта должен иметь навыки командной работы, уметь разбираться в людях, а также взаимодействовать с ними, и устанавливать деловые и творческие отношения. Менеджер должен иметь способность принимать серьезные решения, и преодолевать различные ограничения и трудности, а также быть ориентирован на конечный результат, только тогда он подберет эффективную и хорошую команду проекта.

1.2 Отбор и оценка команды проекта.

Отбором проектной команды  занимается менеджер проекта. Решение  по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для  выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта  помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной  команде предпочтителен возраст  персонала от 25 до 45 лет, который  характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала при отборе команды.

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

В заключении можно сказать, что при отборе команды проекта  необходимо учитывать многое: от образования  и навыков человека, до его психологических и личностных качеств , а в некоторых случаях учитываются и медицинские данные.

 

1.3 Особенности формирования команды проекта.

Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом. 

Еще одна составляющая заключается  в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Существует несколько ключевых ролей в проекте:

• председатель, который руководит деятельностью команды;
• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;
• организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;
• исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
• оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;
• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
• «доводящий дело до конца» - тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

Согласно этой классификации можно сказать, что для создания уравновешенной команды проекта, необходимо чтобы каждый участник проекта выбрал свою роль.

 

1.4 Стратегия формирования  команды проекта.

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений:

1. Подбор специалистов - Этап определяет в значительной  степени успешность работы команды  и включает:

- определение формальных  требований (образование, опыт, специальные  навыки). Формальные требования характеризуются  тем, что они могут быть довольно точно измерены.

- определение индивидуально-психологических  требований, которые учитывают как  специфику деятельности, так и  особенности людей, с которыми  предстоит взаимодействовать новому  сотруднику.

- проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование

- проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

2. Адаптация - Содержит  в себе цели и средства, позволяющие  члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

3. Кадровый мониторинг - Предполагает проведение аттестации  и планирования карьеры. Позволяет  руководству проекта получить  несколько результатов:

-позитивный «будоражащий» эффект;

- возможность объективно  оценить персонал;

- получить информацию  о том, какие характеристики  сотрудников являются наиболее  проблемными;

-поставить перед сотрудником  цели на профессиональное и  личностное развитие до следующей аттестации;

-сообщение сотрудникам  о возможностях по развитию  их карьеры, в том числе за  счет придания новых функций  и повышения ответственности

4. Обучение и развитие - Предполагается различие между  повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

- постоянно обновляемая  система инструктажей, которые реализуются  внутренними ресурсами команды  проекта;

- совокупность краткосрочных  обучающих и развивающих программ.

(лекционных курсов, семинаров,  программ психологического тренинга,

предполагающих привлечение внешних ресурсов);

- фундаментальная подготовка  управленцев и специалистов в  высших учебных заведениях

5. Мотивация и стимулирование - Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде.