Психологические вопросы принятия управленческих решений

Все рассмотренные выше феномены проявляются в условиях т.н. паритетных групп. Это значит, что  для их возникновения достаточно лишь самого факта совместной выработки решений группой, без какой-либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею. Рассматривая процессы разработки управленческих решений, мы сталкиваемся с более сложными отношениями внутри иерархически организованных групп - групп, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную), лидеров и систему руководства. К сожалению, специфика процессов принятия совместных решений в таких иерархических группах исследована еще явно недостаточно, и сама иерархия сводится лишь к наличию лидера. Поэтому феномены иерархических решений связываются с их влиянием на группу.

В связи этим интересен  довольно часто возникающий в  процессах совместно-иерархических  решений феномен «избегания лидерства». Это (противоречащее самой сути лидерства) явление заключается в том, что лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия (с другой стороны, ситуация выбора может способствовать появлению лидера в паритетной группе). Кроме того, описано еще одно явление, связанное с лидерством, - «гипертрофированное доверие к лидеру». Оно проявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. И этот феномен также может иметь свое как бы зеркальное отражение: например, в условиях конфронтации группы и лидера или при его явной некомпетентности формируется установка на недоверие лидеру и предлагаемым им решениям.

Хорошо известен также  связанный с лидерством феномен  «виртуального решателя» - субъекта, которого реально нет в группе, но который, по не вполне обоснованному мнению существенной ее части, должен появиться и решить проблему.

Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений.

Одни предприниматели  могут быстро и четко принимать  верные решения, в то время как  другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы [23]:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.) 

 

Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности  долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные  ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов.

 

 

 

Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

Вид психологического барьера	Проявление  психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения.	Бизнесмены, принимающее  решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто  не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а  только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может  посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения  проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление  внимания на частности в ущерб  целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться  к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного  решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

 

Как отмечает В.А. Смирнов, практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей . Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

 

По мнению В.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого  решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

 

Оптимизм должен подкрепляться  высоким профессионализмом в  управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты  полезны для компании. Они увеличивают  риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

 

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной  оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

 

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. По мнению В.А. Смирнова, к неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность. Согласно представлениям этого автора, существует модель преуспевающего руководителя которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: экстравертированность, коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент. В.А Смирнов предлагает свое видение влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений, которое приведено в таблице 2.

 

Индивидуальные  качества менеджера

Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность  работы менеджера, определяется различными авторами по-разному. Чаще всего к  таким качествам относят:

практический ум;психологический  такт;энергичность;требовательность;

критичность;инициативность;самостоятельность;общительность; настойчивость;работоспособность; умение разбираться в людях;волю;оптимизм; компетентность;креативность;«здоровый  карьеризм»; и др. Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений.

 

 

Глава 3.

Исследование  принятия решений рководителями

(Рассмотрено на примере портретретов политиков и их влияние на принятие управленческих решений)

Медведев «руководитель-объективист»

По своему психотипу, то есть набору врожденных психологических  качеств, которые проявляются в  поведении и высказываниях, Дмитрий  Медведев является «Аналитиком», по международному стандарту психологических типов - INTJ (TJ - рациональные логики, N - интуиция).

«Аналитики» - идеальные  юристы, которые без труда осваивают  самые сложные аспекты этой деятельности. Медведев Дмитрий Анатольевич всей своей трудовой деятельностью это  блестяще подтвердил.

Для «аналитика», как политического лидера характерно:

Объективность: стремится максимально абстрагироваться от эмоциональных переживаний по тому или иному поводу, найти объективные  основания для своих поступков  и деятельности, увидеть главную стержневую линию развития событий, изложить свое видение проблемы в системе.

Стремление  к всестороннему рассмотрению объекта - только таким путем, по его мнению, можно получить объективную картину  происходящего.

Опора на метод  убеждения, который основан на четких, логических высказываниях, призванных обосновывать необходимость и справедливость принятого решения или выработанной позиции.

Умение найти  подход к людям, вызвать интерес  к себе или понимание своих  идей. Неплохой преподаватель, так как  поощряет даже небольшую инициативу, выслушивает все точки зрения, дает возможность раскрыться способностям человека, хорошо чувствует людей, находящихся в поле зрения. Хорошо ощущает реакцию слушателей на свои слова. Если надо, может быстро перестроиться по ходу дела, повернуть обсуждение в неожиданное русло. Чем больше аудитория, тем увереннее он себя чувствует.

Он стремится  к всестороннему рассмотрению объекта - только таким путем, по его мнению, можно получить объективную картину  происходящего. Свое мнение по любому вопросу не навязывает, не использует при этом свое служебное положение. Опирается на метод убеждения, который основан на четких, логических высказываниях, призванных обосновывать необходимость и справедливость принятого решения или выработанной позиции. Дает понять, что его оценка объективна. Изменить свое мнение может только в том случае, если ему предложат более аргументированную позицию. Бескомпромиссность проявляет только в том случае, если речь идет о принципиальном производственном вопросе, научной и социальной истине. В мелких вопросах уступчив. Нерадивые подчиненные могут этим воспользоваться. Чем больше аудитория, тем увереннее он себя чувствует. При общении же с человеком, который не видит перспектив, слишком заземленным, испытывает затруднения. В беседу на не интересующие его темы не вступает и не поддерживает бесполезный с его точки зрения разговор. Аналитик предпочитает говорить о том, что его интересует, посторонние подробности в речи собеседника пропускает мимо ушей. Если тема ему неинтересна, старается уйти от разговора, так как не желает тратить время попусту.