Разработка сбалансированной системы показателей на предприятии

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

Московский государственный  университет

экономики, статистики и  информатики (МЭСИ)

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент

По теме: «Разработка сбалансированной системы показателей на предприятии»

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка IV курса группы ЗНМ-401

Архарова Анастасия Алексеевна

 

Научный руководитель:

к.э.н доцент кафедры 

общего менеджмента и  предпринимательства

Бочаров Сергей Александрович

 

 

 

 

 

Москва 2012

Оглавление

Введение………………………………………………………………………….. 3

Глава I. Сбалансированная система показателей: сущность, содержание и структура………………………………………………………………………...… 6

1.1 История создания ССП ……………………………………………………. 6

1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей ………. 8

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП ….............. 15

Глава II. Разработка сбалансированной системы показателей ………………. 18

2.1 Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей...........18

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей.. 22

Заключение……………………………………………………………………….. 26

Список использованной литературы…………………….………………………27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее  время для достижения успеха в  динамичном окружении компаниям  необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и  превосходить своих конкурентов  по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только  оперативное получение информации о деятельности компании поможет  руководству своевременно принять  решение. В то же время оперативные  действия компании должны быть скоординированы  и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От  правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень  многое в развитии компании. Важно  понимать, что хорошо разработанная  стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Многие  считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления  второстепенна. Постепенно менеджеры  отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии  могут быть успешно реализованы  только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более  или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система  показателей (ССП, Balanced Score Card, BSC).

Сбалансированная  система показателей – это  система стратегического управления компанией на основе измерения и  оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так  и нефинансовые. Название системы  отражает то равновесие, которое сохраняется  между краткосрочными и долгосрочными  целями, финансовыми и нефинансовыми  показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и  внутренними факторами деятельности.

В настоящее  время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей  в мировой практике достаточно, хотя процесс внедрения BSC не прост и  трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки  методологии или организационных  моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных  продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

При реализации концепции сбалансированной системы  показателей программное обеспечение  не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения, это все определяет актуальность данной темы.

Целью данной курсовой работы является изучение сбалансированной системы показателей ее сущности, содержания и структуры, а также особенности разработки и внедрения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и структуру сбалансированной системы показателей;

- изучить этапы разработки и внедрения сбалансированной системы показателей;

- определить преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей.

Объектом исследования является процесс разработки и внедрения ССП на предприятии.

Предметом исследования является сбалансированная система показателей.

Структура  настоящей  курсовой работы состоит из введения, двух глав, пяти пунктов, заключения и списка использованной литературы. Первая глава рассматривает сущность, содержание и структуру сбалансированной системы показателей. Вторая процесс разработки сбалансированной системы показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Сбалансированная система показателей: сущность, содержание и структура

 

1.1 История создания  ССП

История, связанная с созданием  и последующей разработкой концепции  Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось  директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

Результаты одногодичного  исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье – «Сбалансированная  система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели  исследование 12 компаний.  В рамках исследования было определено, что  компании слишком сильно ориентируются  на финансовые показатели, и в целях  достижения их в краткосрочном периоде  снижаются расходы на обучение, маркетинг  и обслуживание клиентов, что в  долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Авторами был предложен  новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к  следующему: «то, что не поддается  измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает  точную оценку деятельности.¹

Основания для такого утверждения  у профессоров Гарварда были более  чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям  в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской  стоимости компании недооценивали  себя на 72%.

Причиной такого разрыва  стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости  компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали  отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская  отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической  ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно  финансовые аспекты деятельности.

Статья Д.Нортона и Р.Каплана привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес - бестселлера «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», опубликованного в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического  развития, признания компаниями, в  которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г. Р.Каплан и Д.Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию), в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей  превратилась в мощный инструмент для  реализации стратегий и непрерывной  оценки их эффективности. Компании, успешно  внедрившие систему, добились значительного  роста финансовой эффективности  и многие из них заняли ведущие  места на своих рынках.

 

1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей

Главная задача BSC – увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей, с этим эффективно справляется система учета затрат на основную деятельность. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес - процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. ²

   Суть BSC заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «Сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего  места в стратегии компании. 

  Технология BSC:

• Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические цели и критические факторы успеха, которые их характеризуют.
• Данные стратегии являются основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или отделу) целей и задач.
• Устанавливается система измерения критических факторов показателями, для которых создаются критерии.
• Разрабатываются мероприятия по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом.

     Имея в распоряжении  измеряемые показателями факторы  успеха, менеджеры имеют возможность  сравнивать текущую эффективность  с идеальной (по критериям).  Таким образом, BSC является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

    Например: Крупный  дистрибьютор выбрал стратегию  агрессивного роста продаж (Перспектива  Клиент) с целью стать поставщиком  №1 в определенном регионе.  Критическим фактором успеха  является стать поставщиком №1  для определенной торговой сети, и показателем достижения этой  цели – объем продаж. Соответственно - критерий это определенная цифра, достигнув которой, можно быть уверенным, что конкуренты позади.

   Основное назначение  BSC - обеспечение функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений, однако BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

 Простота BSC в том, что эта методология переводит миссию и общую стратегию компании в систему поставленных целей и показателей в рамках нескольких, стандартных для каждой организации, перспектив: финансов, клиента, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.  Однако авторы BSC Нортон и Каплан (HBS) пошли далее, обосновав необходимость измерения эффективности реализации стратегии (разработка показателей выполнения целей и критериев) и управления бизнесом (причинно-следственные связи и стратегические мероприятия).