Разработка управленчиского решения на предприятии

Определение проблемы

1. Тип решаемой проблемы:

Проблема носит структурный  характер

2. Симптомы проблемы:

Низкая прибыль из-за малого количества  клиентов.

3. Причины возникновения проблемы:

(включая дерево причин)

Дерево причин.

Низкая выручка                                 Высокие издержки

Высокие                   Мало клиентов                  II Ур.

тарифы   

Конкуренция            Неудачное размещение   III Ур.

                                              Мало рекламы

Низкое              Низкая конкурентоспособность   IV Ур.

качество 

обслу -                  Длительные сроки грузоперевозок

живания

                    Неквалифицированные рабочие      V Ур.

Частые 

поломки

машин

4. Управляемые факторы (на основе дерева причин проблемы)

1. Высокие тарифы;
2. Низкое качество обслуживания;
3. Низкая конкурентоспособность.

Определение внешней среды  проблемы

1. Факторы внешней среды, влияющие на решение (на основе дерева причин проблемы).

1. Отсутствие клиентов;
2. Конкуренция;
3. Неудачное размещение.

2. Тип внешней среды решения (условия определенности, неопределенности, риска).

Неопределённость поведения  конкурентов;

Изменение коньюктурного  характера.

 Риски: чистые.

3. Природы, источники возникновения и диапазон возможных значений факторов неопределенности

Неопределённость имеет  нестохастическую природу (неслучайные  факты (поведение конкурентов и  клиентов)).

Постановка цели решения

1. Формулировка цели, решающей проблему (преодоление проблемной ситуации).

Основной целью принятия решения является - увеличение количества клиентов на 10%, в срок 1 месяц.

2. Построение дерева целей.

IЦ.                                IIЦ.                                       IIIЦ.

                                  Потратиться.                            Улучшить

Снизить                     на рекламу                               автопарк

 тарифы                                                

                           П 2.1                                  П3.1

П 1.1                на ТВ.                                  Сменить

 Скидки                            П 2.2                   механика                                                постоянным                   СМИ         П2.3

 клиентам                     Сайт в интернете                 П 3.2

                  П.1.2                                                     Сменить

 Снизить                                                           поставщика

зарплату                    П 1.3                               запасных

                Скидки постоянным                          частей

                        клиентам 

                                                                                         П 3.3                      

                                                                              Купить

новые машины

Определение критериев и  показателей оценки решения

1. Определение количественных и качественных показателей оценки решения (в рамках каждой цели) и их изображение на дереве целей.

Снизить тарифы.

Потратиться на рекламу.

Улучшить автопарк.

2. Определение сравнительной значимости целей и показателей

Метод бальных оценок.

Баллы: 3 = 3б; 2 = 2б; 1 = 1б.

(15+12+9=36; 15/36=0,42; 12/36=0,33; 9/36= 0,25)

Ц 1                                     Ц 3

42%                                         25%

Ц.2

33%

Метод парных сравнений.

                                                      Нормированные оценки

∑0,15 + 0,1 + 0,14=0,39;  0,36 + 0,26 + 0,36=0,98; 0,5 + 0,64 + 0,50=1,64.

0,39+0,98+1,64=3

gi – 0,39\3*100%=0,13;

0,98/3*100%=0,33;

1,64/3*100%=0,54

П1.1 - 13%, П1.2 – 33%, П1.3 - 54%

13*42=5,46

33*33=10,89

54*25=13,50

                                                         Нормированные оценки

∑0,26+0,35+0,32=0,93;  0,10+0,14+0,20=0,44;  0,64+0,50+0,48=1,62

0,93+0,44+1,62=3

gi – 0,93/3*100%=0,31;

      0,44/3*100%=0,14;

      1,62/3*100%=0,54;

П 2.1 – 31%, П 2.2 – 14%, П 2.3 – 54%

31*42=13,02

14*33=4,62

54*25=13,50

                                                      Нормированные оценки

∑0,14+0,42+0,35=0,91;  0,21+0,16+0,5=0,87; 

0,65+0,42+0,15=1,22

0,91+0,87+1,22=3

gi – 0,91/3*100%=0,30;

       0,87/3*100%=0,29;

       1,22/3*100%=0,41;

П 3.1 – 30%;  П 3.2 – 29%;  П 3.3 – 41%

30*42=12,60

29*33=6,2

41*25=6,6

Определение альтернатив

1. Формулировка исходного множества альтернатив.

1. Дополнительные скидки постоянным клиентам (бесплатная доставка по городу);

2. Повысить конкурентоспособность, за счёт снижения тарифов.

3. Открытие филиалов в других городах;

4. Смена места расположения (центр).

5. Создание Интернет сайта.

2. Определение множества допустимых решений

Из множества альтернатив  были выбраны:

1. Дополнительные скидки постоянным клиентам (бесплатная доставка по городу);
2. Повысить конкурентоспособность, за счёт снижения тарифов.

                    3)  Создание Интернет сайта.

В список не вошли:

• Открытие филиалов в других т.к. пока это невозможно, по финансовым причинам. Тем более что есть филиалы в Астане и Алма-Ате;
• Смена места расположения т.к. может занять слишком много времени.

3. Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей

Эксперты выставили следующие  оценки каждой альтернативе

Для выбора альтернатив были рассчитаны следующие критерии:

1. Критерий Вальда.

k= max min P

2. Критерий крайнего оптимизма.

k = max max P

3. Критерий Гурвица.

K=max (a min X+ (1-a) max X)

а= [0,3;0,7]

0,3 – крайний оптимист:

к = 10* (0,3*5+(1-0,3)*10= 15,7;

к = 10*(0,3*4+(1-0,3)*10= 12,7;

к = 3*(0,3*2+(1-0,3)*3=7,5.

По критерию Вальда наилучший  альтернативой является А 1;

По критерию крайнего оптимизма наилучший является альтернатива А 1, А 2;

По критерию Гурвица наилучшей  альтернативой является А 1.

Оценка альтернатив

1. Отбор эффективных альтернатив.

 Исходя из того, что,

• по критерию Вальда наилучший альтернативой является А 1;

• по критерию крайнего оптимизма наилучший является альтернатива А 1, А 2;

• по критерию Гурвица наилучшей альтернативой является А 1.

Руководитель выбрал, следующие  альтернативы как самые эффективные:

1. Дополнительные скидки постоянным клиентам;

2. Повысить конкурентоспособность, за счёт снижения тарифов.

Но, для подстраховки решил  использовать метод стратегии суммирования рангов (для этого были выбраны  три человека):

Разработчики                    Ранги 

решения                           1          2       3

1                                        А1       А3     А2

2                                        А2       А1     А3

3                                         А1      А2     А3

А1= 1+2+1=4;

А2= 3+1+2=6;

А3= 2+3+3=8.

У стратегии А1 сумма балов наименьшая.

2. Выбор метода сравнения альтернатив

Стратегия суммирования рангов. Решения принимаются группой из трех человек.

1. Каждый из участников  ранжирует имеющиеся альтернативы  с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе  определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант,  сумма рангов у которого наименьшая.

1. Анализ чувствительности выбора к изменению факторов

Производственный (операционный) риск, связанный с осуществлением любых видов производственной деятельности основывается на проведении операционного  анализа и определении таких  критериальных показателей как  операционный рычаг, точка безубыточности, запас финансовой прочности, индексы  безопасности.

Эффект операционного  рычага (EOB) определяется как отношение  прироста операционной прибыли (в процентах) к приросту чистого дохода (в процентах):

где: ΔПро - прирост операционной прибыли; ΔЧД - прирост чистого дохода (выручки) от реализации продукции.

Для оценки степени производственного  риска используется показатель «сила  влияния операционного рычага» (СВОВ), для определения которого на практике применяют отношение маржинального  прибыли (валовой маржи или суммы  покрытия) к операционной прибыли. Маржинальная прибыль определяется как разность между чистым доходом от реализации продукции и сменными расходами.

где: Прм - маржинальная прибыль; Впост - постоянные расходы предприятия  за период.

Сила влияния операционного  рычага показывает степень операционного  риска предприятия - чем больше его  значения, тем больший риск.

Для выделения постоянной и переменной составляющих совокупных расходов предприятия можно использовать метод наивысшей и низшей точки (минимаксный):

где: В1, В2 - наибольшие и наименьшие совокупные расходы в периодах; V1, V2 - чистый доход от реализации продукции и другие операционные доходы в периоде (наибольшее и наименьшее значение).

Для дальнейшей оценки производственного (операционного) риска можно использовать некоторые элементы методики операционного  анализа. Расчет на уровне предприятия  предусматривает три этапа:

Определение точки безубыточности в стоимостном измерении (критического чистого дохода от реализации продукции  – ЧДк

где: Взм - совокупные переменные затраты в периоде.

Расчет границы безопасности (запаса финансовой прочности - ЧДб):

где: ЧДф - фактический или плановый чистый доход от реализации продукции.

Расчет индекса безопасности по доходу (ІЧД):

Последний показатель характеризует  максимальную величину возможного снижения чистого дохода предприятия, пока оно  не перейдет в зону убыточности.

Таблица. Расчет операционного  риска.

Расчеты, приведенные в  таблице показывают небольшое значение операционного риска и положительную его динамику. В первую очередь можно заметить уменьшение силы влияния операционного рычага в сравнении с предыдущим годом на 21 % и увеличение индекса безопасности по доходу на 27 %.

Организация выполнения решения

1. Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений

2. Разработка плана реализации решения.

Ресурсное планирование.

Календарное планирование.

Начало 

Сетевоё планирование.

                  Подготовитель период

                                          Реализация решения

Продолжить на следующей  станице

3. Формулировка задач исполнителям, распределение полномочий и ответственности.

И – получение информации;

О – ответственный;

У – участник.

4. Мотивация исполнителей.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив  предприятия и каждого работающего  и побуждает их эффективно трудиться  для выполнения целей. Только тот  руководитель добивается успеха, который  признает людей главным источником развития организации.

1. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

2. Применение консумации

3. Премирование при подведении итогов за период.

Контроль выполнения решения

1. Измерение результатов реализации решения.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При  помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность в их корректировке.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект —  подчиненные сотрудники, а сам  он традиционно прерогатива их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь — это  обмен данными о полученных результатах.

Системы обратной связи позволяют  руководству выявить наличие  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы  с обратной связью характеризуются:

• наличием цели;
• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

• дает руководству фирмы информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• способствует мотивации. Если руководство фирмы связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

2. Оценка эффективности решения

В результате деятельности по разработке управленческого решения  для фирмы РТК был разработан новый прейскурант и были установлены новые тарифы, а также были разработаны дополнительные скидки для постоянных клиентов, всё это поможет привлечь больше клиентов, что в свою очередь увеличит прибыль.