Роль руководителя в системе управления персоналом

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Профессиональное развитие персонала

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного развития индивида и коллектива. Ведь одни из основополагающих признаков профессиональной деятельности — ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения работать в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. профессиональной подготовкой.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждого предприятия (или его подразделений, филиалов).

Обучение персонала требуется в тех случаях, когда:

• работник приходит на предприятие;
• работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу;
• у работника не хватает навыков для выполнения своей работы;
• происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде.

Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьера. Поэтому и для фирмы, и для сотрудников важно определить цели переподготовки (рис. 1).

Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки.

В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должна рассматриваться как стратегически-целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития.

               Рис. 1. Цели повышения квалификации кадров

 

Глава 2. Анализ системы управления персоналом Сбербанка России 

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% голосующих акций). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке Российской Федерации. Регистрационный номер - 1481.

Фирменное (полное официальное) наименование банка: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество). Сокращенное наименование банка: Сбербанк России. Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка России.

В рамках данного исследования проведен анализ структуры управления ОАО «Сбербанк России». Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

          Правление банка:

1)организует и осуществляет  руководство оперативной деятельностью  банка и обеспечивает выполнение  решений собрания акционеров (пайщиков) и совета банка;

2)утверждает положения  о структурных подразделениях, филиалах  и представительствах банка;

3)решает вопросы подбора, подготовки и использования кадров;

4)рассматривает и решает другие вопросы деятельности банка.

Организационная структура банка формируется из различных служб и подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности.

Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности.

Такая организационная структура управления имеет ряд преимуществ:

1)конкретность заданий, конкретность  ответственности, т.е. создаются хорошие  условия для высокого уровня  исполнительной дисциплины;

2)сбалансированность представленных  работнику полномочий для выполнения  функций с ответственностью за  результат деятельности;

3)простота построения.

Но в тоже время, представленная организационная структура ОАО «Сбербанк России» имеет свои недостатки:

1)руководитель ориентирован  на получение эффекта в рамках  своего подразделения, иногда в  ущерб работы другого.

2)недостаточная гибкость  структуры, затрудняющая её перестройку  в условиях быстроменяющейся  среды.

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Сбербанка России».

 

                                   Заключение

          Рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

1. поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;
2. в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе;
3. профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;
4. подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций.
5. повышение квалификации – это постоянный процесс обновления знаний.

Таким образом, руководитель играет ключевую роль в управлении персоналом, он направляет и координирует работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его требования. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от людей эффективных результатов.

В целом результат руководства зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.

Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.

Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.

 

 

 

                       Список использованной литературы

1. Аширов Д.А., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
3. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. редактор Л.А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 132 с.: ил.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье»; МН.: ООО «Новое издание»,1999 – 366 с.
5. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред.  
   Ф.М.Русинова. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999. – 504с.
6. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004. – 160с