Роль стратега на предприятии

Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического управления приведены в табл.1.1.

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического  управления

 

Характеристика	Долгосрочное планирование	Стратегическое управление
Цель	Рассчитать результаты деятельности на долго-срочный период и определить ресурсы	Обеспечить долговременные конкурентные преимущества
Главная задача	Максимизировать прибыль	Компенсация слабых сторон компании и использование сильных сторон, а также возможностей во внешней  среде
Способ достижения цели	Оптимальное использование ресурсов	Установление соответствия с неопределенной и нестабильной ДОС
Инструментарий	Детерминированные математические модели различной степени сложности  и детализированности	SWOT-анализ, матричное позиционирование
Отношение к ДОС	Параметры ДОС - исходные данные для  расчетов	Важнейший фактор для выбора стратегии
Критерии краткосрочной эффективности	Рентабельность	Устойчивость к изменениям ДОС
Отношение к персоналу	Один из ресурсов компании	Важнейший и определяющий ресурс

 

   

В современной компании для реализации стратегии часто создают специализированные подразделения (отделы по стратегическому менеджменту), либо ставят в топ-менеджмент заместителя директора по стратегическому планированию, в задачи которого как раз и входит стратегический анализ предприятия, разработка стратегии развития, стратегическое планирование и т.п. Но это более характерно для очень крупных корпораций, в менее крупных компаниях в разработке стратегии и стратегическом планировании участвуют как правило:

– маркетинговое подразделение (осуществляющее маркетинговый анализ);

– финансово-бюджетное  подразделение (осуществляющее финансовое планирование, в том числе на долгосрочный, стратегический период);

– руководство компании (директор и заместители, особенно те, которые отвечают за коммерческую часть).

В небольших же организациях все вопросы стратегического  анализа и управления возлагаются  только на руководство, поскольку создавать  и содержать специализированные подразделения сложно, а аутсорсинг маркетинга и стратегического менеджмента возможен далеко не всегда.

Таким образом, в современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями деловой окружающей среды, более приемлема идеология стратегического управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость факторов деловой окружающей среды привели к появлению стратегического управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Стратегом на предприятии может быть как высший руководитель, так и стратегическое управление может строиться коллегиально, а также с использованием специализированных подразделений, за него ответственных.

1.2. Методы и средства стратегического управления предприятием

Анализ существующих подходов к разработке и реализации стратегии позволяет выделить в  качестве их основного недостатка линейность в построении стратегических перспектив. Это обуславливает актуальность вопроса формирования модели, позволяющей анализировать тенденции в турбулентной внешней среде с учетом развития внутреннего потенциала организации и находить пути изменения своего внешнего окружения, чтобы возможности организации получили максимальное выражение и востребование¹³.

Изучение отечественного и зарубежного опыта развития организаций может свидетельствовать о следующем¹⁴:

• в современных условиях как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, которые не имеют принятой стратегии, шансы выжить практически равны;
• в условии хаотично развивающегося организационного окружения парадигма стратегического управления не является панацеей или гарантией успешного организационного развития, но может привносить в управление компанией определенную целесообразность;
• в организациях, которые не имеют четко сформулированную стратегию развития и функционирования, само эволюционно, а в стратегически управляемых компаниях развитие происходит революционно (резко).

В теории и практике менеджмента имеется значительный инструментарий стратегического управления. Так, в практике российского стратегического управления обычно применяются те инструменты, которые стали классикой стратегического анализа (SWOT- или PEST- анализ, матрица BCG и некоторые иные). При этом, матричные методы в российских фирмах применяются как исчерпывающие, а не вспомогательные средства планирования изменений и развития¹⁵.

Современные стратегии  основываются на проникновении в  суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Собственно, процесс разработки стратегии компании включает в себя ряд этапов, представленных в табл.1.2.

Таблица 1.2

Основные этапы и  методы формирования стратегии предприятия

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп  для разработки различных вариантов  стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных  стратегий и принятие решений	Ранжирование  стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные  методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

 

Потом данная матрица  может позволить увидеть, какие именно методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании, что представлено в таблице 1.3).

Таблица 1.3

Матрица системы методов  формирования стратегии

Наименование методов	Наименование этапов стратегии
	Организационный этап	Диагностика внешней среды	Диагностика состояния ТЛК	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Экспертного оценивания	+		+
Статистических оценок	+		+
SWOT-анализ		+
PEST-анализ		+
Организационной диагностики	+		+
Моделирования			+	+
Синтеза				+

Продолжение таблицы 1.3

Наименование методов	Наименование этапов стратегии
	Организационный этап	Диагностика внешней среды	Диагностика состояния ТЛК	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Матричный		+	+		+
Тестирование		+	+
Декомпозиции					+
PIAR					+
Сбалансированная система показателей				+	+

 

Методологической основой применения инструментов стратегического анализа являются как общенаучные методы (включающие системный, ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование.), так и аналитико-прогностические методы, методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (в частности, социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.)¹⁶.

Выбор методов анализа внешней  среды определяется следующими ее характеристиками¹⁷:

• сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;
• подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;
• неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;
• привычность событий – новизна возникающих изменений.

Собственно, метод стратегического анализа внешней среды направляется на решение следующих вопросов¹⁸:

• установление и оценка факторов среды, которые представляют угрозу или способствуют развитию организации;
• изучение изменений, которые влияют на текущую деятельность организации, а также на установлении тенденций данных изменений;
• разработку возможных реакций на изменение факторов среды;
• открытие новых способов создания определенной полезности, которая будет иметь потребительскую ценность в будущем.

В числе наиболее распространенных методов анализа внешней среды отмечается несомненное достоинство –  наглядное изображение внешних факторов, а также совместное изучение внешних и внутренних факторов, что особенно присуще SWOT- и PEST-анализу, картам стратегических групп конкурентов.

Стратегический управленческий анализ – это инструмент стратегического  анализа, который помогает руководству компании  оценить эффективность финансово-хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения прибыли в долгосрочной перспективе. Стратегический управленческий анализ осуществляет оценку не только текущего состояния предприятия, но выявляет его стратегические проблемы¹⁹.

Портфельный анализ –инструмент стратегического  анализа, позволяющий топ-менеджменту компании выявить и оценить свою финансово-хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления, либо сокращения инвестиций в наименее эффективные и неперспективные проекты.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, в которых бизнес-единицы или продукты (проекты) сравниваются между собой с применением таких критериев как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. В данном случае используются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев)²⁰.

Явная положительная сторона портфельных методов анализа – комплексное рассмотрение определенного набора товаров или услуг, простота и наглядность представления применимых в данном случае стратегий, конкретные варианты стратегий, представление качественной стороны анализа. Отрицательный момент – статичный характер анализа, а также ограниченное количество представленных товаров, показателей по ним, субъективизм и неполное представление возможных стратегий.

Явным недостатком портфельного анализа является и использование данных о текущем состоянии бизнеса компании, не всегда экстраполируемое на будущий период. Построение матриц предполагает крупную работу, связанную с сегментацией рынка, сбором информации, отсутствующей в явной форме.

Недостатком классических моделей стратегического планирования является и то, что эти модели не принимают во внимание способности организации, составляющие основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности).

Экспертные методы стратегического  анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок обычно характерно предсказание будущего по рациональным доводам, либо на основе интуитивного знания. Методы экспертных оценок обычно имеют качественный характер, они позволяют оперативно получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, определить сильные и слабые стороны бизнеса компании, оценить эффективность выбираемых для компании мероприятий²¹.