Роль стратегического менеджмента в управлении предприятием

   1.Обеспечение  оптимальной рентабельности.

   2.Обеспечение  устойчивого положения фирмы  за счет проведения определенной  технической, инвестиционной, кадровой  и социальной стратегии фирмы.

   3.Разработка  структурной, диверсификационной стратегии фирмы. Тактические цели разрабатываются в рамках стратегических целей.

   Среди этих целей основными являются следующие:

   1.Обеспечение  рентабельности по каждому виду  деятельности и по каждому  подразделению фирмы.

   2.Обеспечение  эффективности маркетинговой деятельности  фирмы.

   3.Разработка  новой конкурентоспособной продукции.

   4.Обеспечение  эффективности использования материальных  ресурсов.

   5.Определение  структуры и источников финансирования  фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. В качестве примера возьмем фирму «А», занимающуюся – среди прочего – производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа его деятельности – это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей программой «борьбу с голодом в мире». Программная установка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

   Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится задачами фирмы. Сущность выбора стратегии заключается в определении нужного направления развития фирмы.

   К стратегии предъявляется ряд  требований:

   а) Реальность и качество стратегии  определяется всесторонним объективным анализом условий, среды существования организации и прогнозированием тенденций ее развития.

   б) Стратегия может быть успешной, только если она основывается на ясной и  реальной системе целей, на миссии, четко определяющей, к чему стремится  организация.

   в) При разработке стратегии должен быть максимально учтен человеческий фактор. Она должна заинтересовать весь персонал организации в ее разработке и реализации.

   Существует  множество стратегий фирм:

   1.Продуктово  – рыночная стратегия. Направлена  на определение видов товаров  и технологий, которые фирма будет  разрабатывать, а также сфер  и методов сбыта; способов повышения  уровня конкурентоспособности продукции.

   2.Стратегия  маркетинга. Предполагает гибкое  приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств на маркетинговые исследования между выбранными рынками.

   3.Конкурентная  стратегия. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции.

   4.Стратегия  диверсификации. Предполагает управление  набором отраслей с целью производства необходимых потребителям товаров.

   5. Стратегия нововведений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

   6.Стратегия  капиталовложений. Предполагает рациональное  распределение финансовых ресурсов на основе четкого определения своих конкурентных позиций по отношению к соперникам.

   7.Стратегия  поглощения. Заключается в приобретении  акций других фирм и повышения  эффективности своей деятельности  за счет проникновения в новые отрасли.

   8.Стратегия  ориентации на расширение экспортной  деятельности. Предполагает ориентацию  производства на удовлетворение  потребностей зарубежных потребителей.

   9.Стратегия  зарубежного инвестирования. Направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий по разработке сырьевых ресурсов и сборочных.

   10.Cтратегия развития фирмы. Представляет собой совокупность нескольких из названных стратегий. Выбор миссии, целей и стратегии фирмы необходимы для создания и поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ  ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ  ФИРМЫ

   Анализ  и контроль выполнения стратегии  обеспечивает устойчивую обратную связь  между осуществлением стратегии  и конечными целями. Контроль –  это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля – контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Эти затраты состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Кроме того должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Процесс контроля состоит из:

   -Выработка  стандартов и критериев. Они  характеризуются наличием временных  рамок, в которые должна быть  выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.

   -Измерение  результатов – это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Система измерения результатов  должна соответствовать тому  виду деятельности, который подвергается  контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованны с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Поэтому менеджер должен избегать искушения измерять все и как можно точнее.

   -Сопоставление  достигнутых результатов с установленными  стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

   -Заключительная  стадия этапа заключается в  оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

   1.Ничего  не предпринимать. Если сопоставление  фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

   2.Устранение  отклонения. Смысл проводимой корректировки  состоит в том, чтобы понять  причины отклонения и добиться  возвращения организации к правильному образу действия.

   3.Пересмотр  стандартов. Не все заметные отклонения  от стандартов следует устранять.  Иногда сами стандарты могут  оказаться нереальными, потому  что они основываются на планах, а планы – это прогнозы будущего.

   Существует  три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

   -Предварительный.  Основным средством осуществления  предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

   -Текущий  контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Регулярная  проверка работы подчиненных,  обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, направленной на достижение желаемых целей.

   -Заключительный  контроль. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции:

   1.Он  дает руководству организации  информацию, необходимую для планирования  в случае, если аналогичные работы  предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

   2.Он  способствует мотивации.

   Системы контроля с обратной связью. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на “входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент – руководитель-менеджер – регулярно воздействует на такую систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, вызываются как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов относятся проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Контроль позволяет выяснить, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от оперативного, т.к. он сфокусирован на возможности дальнейшей реализации принятой стратегии для обеспечения конечных целей.