Роль целеполагания в управлении организациями

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Апреля 2012 в 20:11, курсовая работа

Краткое описание

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Содержание

Стр.
ВВЕДЕНИЕ..........................................................................................................
3
1. Роль целеполагания в управлении организациями…………………….
4


1.1.
Миссия организации……………………………………………….
4


1.2.
Цели организации и их классификация ………………………….
6


1.3.
Процесс управления по целям …………………………………….
11
2.Организационная структура управления ……………………….……….
14


2.1.
Основные виды организационных структур управления и анализ организационной структуры на примере………………...
14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………..
33
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………….
34

Вложенные файлы: 1 файл

курсовая менеджмент.doc

— 246.00 Кб (Скачать файл)

3.              Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные

В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.

Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

1.              Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

2.              Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

1.3. Процесс управления по целям

Внедрение системы управления по целям пользуется в компаниях   такой же высокой популярностью, как и применение методов командообразования. Некоторые специалисты по персоналу задаются вопросами: не противоречат ли эти разные подходы к управлению персоналом друг другу, и как их наиболее удачно совместить в условиях одной организации? Директор по персоналу компании "Пфайзер" Оксана Чехова, которая более семи лет занимается практическим применением процесса управления по целям, рассказывает о влиянии этой системы на командную работу в компании.

Есть мнение, что система управления по целям не способствует командной работе, т. к. принуждает сотрудника к выполнению собственных индивидуальных задач любой ценой, даже если это идет вразрез с интересами коллег. Согласны ли Вы с этим утверждением?

На мой взгляд, это не так. Правильно разработанный процесс управления по целям включает не только постановку сотруднику задач, связанных с его непосредственными служебными обязанностями, но и так называемых "мягких" задач, связанных с развитием личностных характеристик человека и поведенческих моделей, желаемых и характерных для данной компании. Если руководство нацелено на сплочение команды, то при постановке задач будут учитываться соответствующие "мягкие" факторы. Например, умение работать в команде может значиться в списке компетенций специалиста, и во время проведения аттестации менеджер будет оценивать не только трудовые успехи подчиненного, но и то, какими способами они были достигнуты. Низкий уровень развития компетенции может отрицательно сказаться на оценке за выполнение профессиональных задач.

Возможно, все-таки существуют позиции, сотрудники которых не нуждаются в командном взаимодействии?

Есть в компаниях должности, предполагающие высокое проявление личной инициативы, но, с другой стороны, в современных условиях ведения бизнеса любая деятельность нуждается в командной поддержке, пусть даже не коллегами "родного" отдела, а сотрудниками других подразделений. Ведь для того, чтобы человек хорошо выполнил порученное дело, ему необходимо обеспечить подходящие условия. Так что без командной работы сегодня просто не обойтись.

Не приводит ли регулярная оценка, влияющая на мотивацию и карьерный рост сотрудников, к нездоровому соперничеству и зависти между ними?

Зависть рождают, на мой взгляд, необъективные критерии оценки, например, личные симпатии или антипатии. Когда оценивается выполнение конкретных задач, что и подразумевает процесс управления по целям, то трудно оспаривать реально существующие факты и рассуждать о необъективности. Случается, что работе мешают внешние обстоятельства, но при правильной постановке задач всегда есть возможность совместно с руководителем их скорректировать. На мой взгляд, как раз, наоборот - при постановке целей пропадает основа для зависти.

На первый взгляд, воздействие процесса управления по целям на командообразование весьма опосредованно. Каким образом он может влиять на сплочение коллектива компании?

Одна из задач линейного менеджера - ставить подчиненным цели таким образом, чтобы они в процессе их достижения успешно взаимодействовали друг с другом. Также важно, чтобы итоги оценки сказывались на компенсационном пакете сотрудника. Если на размер премии влияют как индивидуальные, так и командные результаты работы отдела или подразделения, то работник будет стремиться содействовать коллегам в успешном достижении целей. В личном плане управления по целям самого руководителя могут стоять вполне конкретные задачи по организации командной работы подчиненных.

Более того, конкретные поведенческие модели, используемые компанией в процессе управления по целям, помогают еще на стадии подбора персонала находить сотрудников, которые могут удачно вписаться в коллектив и способствовать дальнейшему развитию командной работы.

Топ-менеджеры любой компании - это, как правило, яркие сильные личности, по своей сути индивидуалисты. Совместная работа, наверное, дается им особенно тяжело?

Когда менеджеры высшего звена не готовы ради дела поступиться своими собственными потребностями в интересах окружающих, то это сказывается негативно на успехе всей компании. Если они не хотят делиться информацией и активно взаимодействовать друг с другом, то это ведет не только к неэффективности данного специалиста, но и его подразделения и, скорее всего, компании в целом.

Например, в нашей компании разработаны так называемые Принципы поведения лидера, среди которых есть принцип "Поддержание сотрудничества в компании "Пфайзер"&, показывающий, как менеджер поддерживает специалистов своего уровня в их развитии: делится ли он профессиональными знаниями, готов ли при необходимости передать часть своих полномочий и т. п. Так, многие руководители охотно делегируют свои обязанности и ответственность другим специалистам, но далеко не каждый из них способен открыто признать, что смог достичь высоких бизнес-результатов благодаря помощи своего коллеги или подчиненного. В нашей компании приветствуется и поощряется, когда менеджер признает заслуги товарищей по работе и разделяет с ними свой успех. Это также входит в процесс управления по целям и отмечается во время прохождения менеджером регулярной оценки, которая проводится дважды в год.

В чем Вы видите конкретное влияние командной работы на результаты труда?

Достаточно посмотреть на трудовые успехи нескольких сотрудников, занимающих одну позицию в разных отделах, чтобы понять, в каком коллективе коллеги помогают работнику, а в каком - мешают (ведь вовремя не помочь, не поделиться нужной информацией - значит, помешать работе). Там, где сотрудники наступают друг другу на пятки и стараются вытолкнуть из рабочего процесса, начинаются конфликты, что, безусловно, влияет на бизнес- результаты всей группы. И это опять-таки вина руководителя, не сумевшего создать здоровую атмосферу в коллективе.

Какую роль играет наставничество в вашей компании?

У нас институт наставничества тесно связан с процессом управления результатом. Руководителю любого уровня регулярно ставятся определенные бизнес- цели по развитию подчиненных. Он заинтересован в том, чтобы каждый его сотрудник работал как можно лучше (ведь это влияет на оценку его труда), поэтому всегда готов делится с ним своим опытом и знаниями. Сам порядок проведения аттестации уже способствует совместной работе руководителя и подчиненных, ее также можно отнести к процессу наставничества. Возможно, начальник каждый день хвалит сотрудников за достижение высоких результатов труда, но последним важно, что называется, формальное признание их заслуг, особенно если оно способствует их дальнейшему развитию. В общем, с какой стороны ни посмотришь, процесс управления по целям предполагает командную работу. Главное, чтобы он был регулярным, а его результаты учитывались при формировании других программ по управлению персоналом. Только в этом случае сотрудники будут заинтересованы в совместных усилиях для достижения поставленных целей.

2.Организационная структура управления

2.1. Основные виды организационных структур управления

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

  • дивизионально-продуктивные структуры;
  • организационные структуры. ориентированные на потребителя;
  • дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.


Рис. 5. Продуктовая дивизиональная структура

Информация о работе Роль целеполагания в управлении организациями