Руководитель и подчиненный

Содержание                                                                                        лист     1 Введение…………………………………………………………………………2
2  Руководитель и подчиненные…………………………………………………3
2.1 Функция и обязанности руководителя ……………………………………..4
2.2 Качества руководителя ………………………………………… …………..9
2.3 Руководителя и Лидер ……………………………………………………...15
2.4 Подчиненные и их обязанности……………………………………………18
3 Выводы и предложения по совершенствованию распределения функций и обязанностей между сотрудниками в исследуемой организации  ……….......23
4 Список использованных источников…………………………………………...25

1 Введение

   Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. В данной работе я рассмотрела влияние внешней среды на ресторан «Кристалл». На примере ресторана рассмотрим взаимоотношения руководителя и подчиненного, им часто приходиться взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность.                    Цель курсовой работы - это понять, какое место в различных ситуациях занимает процесс руководства, какую роль играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях. В работе рассматриваются черты и качества, которыми необходимо обладать человеку, занимающему руководящую должность, его функции, а также различные виды руководителей. Вопросы власти и личного влияния, основы руководства и средства, которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет ли он на это официальные полномочия.

2  Руководитель и подчиненные
      Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководителю по отношению к своим подчиненным много неофициальных обязанностей. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
     Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
     Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
 Из разобранной мной ситуации в практической части можно увидеть что, не исполненные обещания руководителя по поводу повышения «убивают» высокий потенциал к работе у его сотрудников, но и не правильная, на мой взгляд, тактика увольнять непокорных не совсем правильная. Это складует плохое мнение не только у сотрудников, но и у деловых партнеров по бизнесу. Подтверждением тому мнение людей, не работающих в этой организации (мнение Анны из ситуации в практической части). Может так получиться, что дойдет до того, что к ним больше никто не пойдет работать.
Одним словом отношение руководитель и подчиненные должно быть идеальным, создающими условия для плодотворной работы дающей большие результаты в работе и отношений в коллективе.

2.1  Функции и обязанности руководителя
       В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной
•  В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.
•  Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.
•  В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.
•  Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
•  В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.
•  В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний,
•  В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
•  Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.
•  Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.
•  Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.
•  С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей.
•  Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.
•  В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30-40%.
•  Руководители низового звена - бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия».
•  Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.
•  Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации,
•  Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
•  Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
•  Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

2.2  Качества руководителя

•  В ресторане «Кристалл» работа руководителя предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
•  Для этого руководителю, в ресторане «Кристалл», приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой "ключ".
•  Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.
•  Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.
•  С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль - отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.
•  Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль - он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.
•  По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нервный центр", концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов и "посредник").
•  По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.
•  По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
•  Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.
•  Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.
•  Первый тип получил условное название "борцы с джунглями", Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.
•  Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.
•  К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.
•  Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
•  Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
•  К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.
•  Такими качествами являются:
•  компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
•  широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
• стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
•  поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
•  умение планировать свою работу.
•  Личные качества руководителя также мало, чем должны отличаться от других качеств работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:
•  высокие моральные стандарты;
•  физическое и психологическое здоровье;
•  высокий уровень внутренней культуры;
•  отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;
•  оптимизм, уверенность в себе.
•  Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
•  доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
•  контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
•  инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
•  способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
•  стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
•  Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

2.3  Руководитель и лидер

     Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
     Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не
являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.
Существует два типа лидеров: инструментальный — в деловых отношениях и экспрессивный — в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы; в противном случае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.
      Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.
В группе лидер может выполнять роли координатора, контролера, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»). В большинстве случаев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.
       В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
Многочисленные функции лидера интегрируются во всеобъемлющую роль «отца семейства». Если в некотором отношении он не соответствует идеалам последователей, они могут попытаться переделать его на свой манер.
Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя даже в сфере производственной деятельности только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.
       Бороться с этим явлением практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. Считается, что в конфликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, могут согласиться. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов людей, так как злоупотреблять их доверием опасно.

2.4 Подчиненные и их обязанности

•  Подчиненные - это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.
•  Существует несколько разновидностей заместителей, в небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.
•  Нужно иметь в виду, что заместитель - не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.
•  Введение должности штатного заместителя обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.
•  Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден, бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.
•  Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально, то есть путем издания соответствующего приказа.
•  Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности, всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.
•  В свою очередь, должен действовать в духе отсутствующего руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целях и во вред руководителю возможности своего положения.  Должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.
•  Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а, следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.
•  Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа - коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства - подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного. Приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный - добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.
•  Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.
•  Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих трудностях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не перекладывая, однако, на его плечи собственную работу.
•  Подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.
•  Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.
•  Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом.
•  Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере, в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.
• Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.
•  По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.
•  Свою деятельность и ее результаты, подчиненные всегда должны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью "первой скрипки во втором ряду".
•  Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.
•  Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать продвижению по службе, широко информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.
•  Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.
•  Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться.
•  Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

3 Выводы и предложения по совершенствованию распределения функций и обязанностей между сотрудниками в исследуемой организации.
       Подведя итог и сделав вывод что, в исследуемой организации, а именно в Ресторане «Кристалл» руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
   Стратегия ресторана:
Стратегия усиления позиции на рынке (завоевать лучшие позиции на рынке).
Стратегия обратной вертикальной интеграции (создание дочерних структур, осуществляющих снабжение).
Миссия ресторана:
Повысить качество блюд, путем закупки более качественного сырья
Сократить потери рабочего времени из-за травматизма
Обеспечить снижение текущих расходов на 10 %,  не ниже чем запланировано в бюджете
Установить доп. оборудование
Улучшить производственное календарное планирование и профилактическое обслуживание
Провести повышение квалификации руководящих кадров
На предприятия общественного питания существует 2основных способа обслуживания - обслуживание с официантами и самообслуживание. В нашем ресторане будем пользоваться первым способом, причём обслуживание с официантами будет полным, то есть 1 официант рассчитан на 2 клиента.
В ресторане используют следующие способы подачи закусок и блюд. При обычном обслуживании применяется подача блюд «в обнос», когда на принесённые из кухни блюда официант кладёт приборы для перекладывания, показывает блюдо гостю и накладывает его. Подача блюд «в стол» используется при обслуживании семейных обедов, свадеб и других торжеств. При этом способе все блюда выставляются на обеденный стол вместе с приборами для перекладывания блюд в тарелки. Блюда перекладываются самими гостями. Кроме этих способов существует английский способ подачи блюд, когда они предварительно показываются гостю и перекладываются на тарелки на подсобном столе.
       Эти способы обслуживания могут заменять друг друга в зависимости от формы обслуживания. Однако престиж ресторана зависит не только от того, как правильно подаётся блюдо, но и кем оно подаётся. Официант должен выглядеть всегда опрятным, подтянутым. К форменной одежде предъявляются особые требования. Для всех официантов она должна быть одинаковой, за исключением метрдотеля. Одежда должна гармонировать с интерьером, быть красивой и одновременно удобной. Форма выдаётся также швейцарам, гардеробщикам, уборщикам. Управляющий персонал должен следить за чистотой формы подопечных.
        Культура обслуживания подразумевает также наличие музыки в зале. Она должна быть либо тихой, фоновой, либо весёлой, живой, громкой, в зависимости от проводимого мероприятия. Ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество сырья по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая ресторану “Кристалл” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимно увязать их с наименьшими затратами.

 4  Список использованных источников:
1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2010. - 512 с.

2. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. - М.: ИНФРА-М. 1997. 432 стр.
3. «Менеджмент» Виханский О.С. - М.: Гардарики, 2000, 528 стр.
4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. /Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.
5. Мексон М.Х., АльбертМ., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 1994.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 1995.
7.  Буров В.П. «Бизнес-план. Методика составления» - М.: Изд-во ЦИПКК - 195. - 88с.
8.  Котлер Ф. «Основы маркетинга» - М., - 1995.
9. Уткин Э.А. «Справочник по маркетингу» - М.: Изд-во ЭКМОС - 1998. - 464с.
10. Эгертон Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном. / Пер. М.: Росконсульт, 1999.
11. Назаров О.В, «Как "раскрутить" ресторан: энциклопедия ресторатора», М., «Ресторанные ведомости», 2002
12. Эгертон-Томас Кристофер «Ресторанный бизнес: как открыть и успешно управлять рестораном», м. «РКонсульт», 2004
 

(Литература по которой можно посмотреть)
1.менеджмент в социально-культурном сервисе в туризме. ЗАЙЦЕВА
2. менеджмент ВИХАНСКИЙ О. С., НАУМОВ А. И. Менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2009. – 288 с.

3. менеджмент КНЫШОВА Е. Н. Менеджмент. – М.: Форум, Инфра-М, 2010. – 304 с.