Система управления проектами на предприятии

– отчет о ходе выполнения;

– анализ результатов на основе полученных фактов.

Таким образом, различают генеральную цель (миссию) проекта, а также цели первого и последующих уровней, а также подцели (задачи), действия и результаты.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

-         Стратегический анализ

-         Разработка и выбор стратегии

-         Реализация стратегии

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

-         Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)

-         Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)

-         Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

-         Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

-         Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

-         Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

-         Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)

-         Конкуренты (количество, размеры, сила)

Внутренняя среда включает:

-         Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)

-         Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

-         Сбыт (объема продаж, скидки)

-         Каналы распределения (как, через кого продается)

-         Производство (оборудование, технология, площади)

-         Персонал (квалификация, мотивация, корпоративная культура)

-         Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)

-         Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)

-         Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

-         Номенклатура продукции (степень диверсификации)

-         Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1.                  Стратегия лидерства в издержках

2.                  Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)

3.                  Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта)

- Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

- географическое местоположение, в котором будет действовать проект;

- выбор корпоративной стратегии;

- выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

- установка основного соотношения "продукт — рынок" для разработки концепции маркетинга;

- функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

- выбор оптимальной группы клиентов;

- основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

- использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий:

- Видение (философия) организации

- Господствующие ценности

- Нормы и правила поведения

- Ожидания предстоящих изменений

- Процедуры и поведенческие ритуалы.

Стоит отметить, что системы управления проектами можно разделить на «непрофессиональные» (неспециализированные) и «профессиональные» (специализированные).

К первому типу можно отнести Microsoft Project (Microsoft) и Suretrak (Primavera).

Профессиональными считаются Artemis Project Views (Artemis International), Open Plan (Welcom Corp.), Primavera P4 (Primavera).

С неспециализированными системами легче работать рядовому пользователю, информация в них представлена нагляднее, предусмотрены широкие возможности по агрегированию данных. В то же время в них отсутствует функциональность, требующаяся в специальных областях (например, в строительстве, производстве, телекоммуникациях и т.п.), и здесь необходимо использовать «профессиональные» системы.

Сегодня большинство эффективно функционирующих промышленных предприятий переходят на проектное управление. На таких предприятиях разработка и выпуск продукции осуществляются под определенный заказ – это и незначительные модификации уже отработанных конструкций, и разработка новых изделий. Заказы могут быть различными по объему и по срокам, но всех их объединяет то, что они должны быть реализованы к определенному времени и не должны превышать заложенный бюджет. Для того чтобы исполнение заказов – проектов – укладывалось в определенные пределы сроков и стоимости, необходимо тщательно планировать и контролировать эти проекты. Как правило, производство и конструкторские отделы работают одновременно над несколькими заказами, следовательно, появляется задача эффективного распределения имеющихся производственных мощностей и человеческих ресурсов. Кроме того, на промышленном предприятии имеется ряд задач, не относящихся непосредственно к проектированию и производству продукции, но в то же время требующих планирования и контроля – это работа с поставщиками комплектующих и материалов, капитальный и оперативный ремонт оборудования, маркетинговая деятельность, реклама и т.д. Таким образом, вся деятельность предприятия представляется в виде совокупности взаимосвязанных проектов, что говорит о необходимости использования методологии управления проектами как основы для построения системы управления предприятием. Наиболее подходящим средством, позволяющим реализовать корпоративное управление проектами предприятия, является система управления проектами Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e).

Одними из самых важных и трудоемких этапов разработки нового или модификации существующего изделия являются конструкторская и технологическая подготовка производства. На этих этапах работа ведется с большим объемом документации. Документация, как правило, бывает представлена в разных форматах (текстовые документы, чертежи, отчеты, таблицы и т.д.) и может разрабатываться в различных прикладных автоматизированных системах (CAD/CAM/CAE). Автоматизированная система управления должна обеспечивать хранение данных и связанных с ними документов, а также управление структурой изделия и изменениями. Кроме того, при разработке изделия требуется спроектировать множество деталей. Для каждой детали данные должны быть созданы, изменены, просмотрены, проверены и утверждены различными людьми и, возможно, по несколько раз. Более того, разные типы деталей могут потребовать различных методов разработки и различных типов сопровождающих их данных: для одних это – твердотельные модели, для других – схемы печатных плат, программы для ЧПУ и т.д. Но и это еще не все: модификация практически любых данных может оказывать влияние на другие связанные с ними данные. Таким образом, возникает потребность в постоянной взаимной проверке и увязке модифицируемых данных, другими словами – в обеспечении их целостности. В случае одновременно выполняемых изменений, легко может сложиться ситуация, при которой конструктор или технолог прикладывает значительные усилия при работе с данными, которые уже перестали быть актуальными в силу того, что кто-либо другой уже изменил их.

Задача упорядочивания этого чрезвычайно сложного потока работ (т.е. процесса передачи данных, документов и заданий между участниками), а так же задачи управления всем объемом разнородных данных, которые порождаются, хранятся и используются в различных системах, управление составом изделия (включая, управление изменениями и конфигурацией) решаются с помощью PDM (Product Data Management) технологии – технологии управления всеми данными об изделии и процессами, создающими и использующими эти данные в течение всего жизненного цикла (ЖЦ) изделия. Эта технология реализована в PDM-системах, широко представленных на рынке информационных технологий (ИТ).

При разработке наукоемких изделий, помимо управления стоимостью и сроками выполнения проекта, необходимо управлять данными об изделии, структурой изделия, изменениями, процессом передачи данных, документов и заданий между участниками. Первые две задачи решаются с помощью системы управления проектами, последние – PDM-системой. Одним из способов создания системы управления промышленным предприятием является интеграция этих двух систем. Полученная интегрированная система позволит осуществлять проектное управление всей деятельностью предприятия, а так же управление данными об изделии при его разработке (конструкторской и технологической подготовке производства).

Задачи управления при автоматизированном проектировании можно разделить на следующие этапы:

1) Составление укрупненного плана на уровне проекта. То есть планирование всего проекта (формирование работ, составление календарно-сетевого графика), распределение ресурсов на уровне проекта – распределение количества ресурсов на каждую работу;

2) Составление детального плана на уровне процессов. То есть подробное планирование конкретной работы и детальное распределение ресурсов (назначение исполнителей);

3) Мониторинг процессов – отслеживание выполнения задач процесса, управление правами доступа и передача управления от одного этапа к другому и от одного исполнителя к другому;

4) Контроль и сбор информации о ходе выполнения проекта;

5) Корректировка всех планов на укрупненном и на детальных уровнях.

Подводя итог, можно сказать, что комплексно проблема управления процессами при автоматизированном проектировании на данный момент нигде полностью не решена. То есть, решены отдельные задачи поставленной проблемы, но нет общего интегрированного решения. Так как основные задачи управления при автоматизированном проектировании частично решаются существующими системами, то разумно будет предложить интеграцию этих систем. Полученная интегрированная система должна будет осуществлять комплексное решение.

Глава 2. Организация системы управления проектами на предприятии

Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.