Ситуационный подход к менеджменту

Ситуационный подход к менеджменту 

 

Богнат Олеси

Булгадарян Сюзанны

• Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.
• Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления».
• Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

• Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
• Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как  четырех шаговый процесс:

 

Руководитель  должен быть знаком со средствами профессионального  управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного анализа, методов планирования и  контроля и количественных методов  принятия решений.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет  свои сильные и слабые стороны, или  сравнительные характеристики в  случае, когда они применяются  к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные  последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

Руководитель  должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой  вероятный эффект может повлечь  за собой изменение одной или  нескольких переменных.

Руководитель  должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили  бы меньше всего недостатков, с конкретными  ситуациями, тем самым обеспечивая  достижение целей организации самым  эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные  теории и модели управления. Теория «7 – S»  

 

Является одной  из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента разработанная  исследователями консультативной  фирмы «МакКинзи».  Томас Питерс , Роберт Уотерман ,Ричард Паскаль и Энтони Атос

эффективная организация  формируется на базе семи взаимосвязанных  составляющих. Так как по-английски  название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S» .

Ключевыми составляющими  являются следующие:

стратегия 

структура 

системы

штат

стиль

квалификация 

разделенные ценности 

В соответствии с данной концепцией, только те организации  могут эффективно функционировать  и развиваться, в которых менеджеры  могут содержать в гармоничном  состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

  
 
 
Ситуационная модель руководства Фидлера  
 

 

сосредоточила внимание на ситуации

выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношение между  руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую  подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который  оказывает руководителю формальная организация 

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным

Модель ситуационного  лидерства Херси и Бланшарда

 

• Данная модель не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.
• Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом.
• Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.
• Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
• M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
• М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
• МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
• М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
• В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность) 

Модель лидерства  «путь – цель» Хауза и Митчелла

 

• Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания.
• Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.
• Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
• Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
• Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
• Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении

 

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. 
Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался  внешними силами.

Первые предпочитают участвующий  стиль лидерства, а вторые более  удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный  стиль. Другие стремятся активнее участвовать  в управлении.

Способности. Способности  и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно  они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или  с лидером, привлекающим их к участию  в управлении.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или  иного стиля, а наоборот – выбранный  стиль должен способствовать повышению  уровня выполнения работы.

 

  
 
Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры. 

Модель ситуационного  лидерства Стинсона-Джонсона

 

• Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими

Согласно  модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих  двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости. При  этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для  выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

 

Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы

 

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте  может включать следующие операции:

 

обнаружение (контроль) проблемы;

сбор информации о ситуации;

анализ информации о ситуации;

диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит  решить;

определение целей  управления ситуацией при решении  проблемы;

разработка критерия оценки эффективности решения;

генерация перечня  возможных управляющих воздействий  по отношению к подсистеме — источнику  проблемы;

прогнозирование последствий этих воздействий для  ситуации;

верификация и  оценка вариантов решений;

принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений

Заключение

 

• Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

 

• Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

 

• Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

 

• Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.