Совершенствование методов управления персоналом в коммерческом банке

А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Уралвнешторгбанка пытаются стимулировать заинтересованность в  максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Косвенно влияют (группа Б):

Б1:Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые  носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная  подготовка персонала.

 

 

Таблица 2.1 SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в коммерческом банке.

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Значимость	Возмож- ности	Оценка	Интеграль- ная оценка	Угрозы	Оценка	Интегральная оценка	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10=6-9
СИЛЬНЫЕ	1.Экономические         2.Организацион ные: 2.1 Эффективные формы контроля     2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий           3.Социально-психологические	5             5       4       5             5	Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников     Повышение ответственности сотрудников   Универсальность сотрудников     Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5   3         4       3       5             5	25   15         20       12       25             25	Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни         Страх работников не оправдать доверие     Перегрузка работников       Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста         Угроза недооценки каждого сотрудника	3   3         3       3       3             1	15   15         15       12       15             5	10   0         5       0       10             20
итого				25	110		16	77	33
СЛАБЫЕ	1. Монотонная и длительная работа с компьютером   2. Неравномерная загруженность рабочего дня	4       5	Быстрая физическая и психологическая утомляемость Возможность возникновения стрессовых ситуаций	5       4	20       20	Снижение работоспособностии     Ухудшение здоровья сотрудников	5       4	20       20	0       0
итого				9	40		9	40	0

 

Из таблицы 2.1 видно, что сильные стороны  превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом. 

Глава 3. Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке.

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль  фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых.  Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления  соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление  этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

 

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

• руководители высшего и среднего звена - раз в три года;
• руководители нижнего звена - раз в пять лет;
• ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;
• исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

 

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:

 

 

Таблица 3.1 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).

№	Оцениваемый параметр	Границы оценки	Ваша личная оценка
1	Профессиональная полезность семинара	0-10
2	Профессиональная компетентность преподавателя	0-5
3	Информационная насыщенность курса	0-7
4	Качество раздаточного материала	0-3
ИТОГО

 

При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.

 

 

Рис.3.1 Фрагмент модели целевой ориентации по усовершенствованию существующих методов управления персоналом.

 

 

Таблица 3.2 Описание критериев модели целевой ориентации.

Шифр	Наименование критерия	Условное обозначение	Единицы измерения	Количественное выражение
1	Прирост производительности труда	ΔПТ	%	+25
1.1	Прирост работоспособности сотрудников	ΔРС	%	+20
1.2	Прирост квалифицированных сотрудников	ΔКС	%	+60
1.1.1	Площадь помещения	ПП	кв.м	100
		З	тыс.руб.	30
1.1.2	Прирост удовлетворённости сотрудников	ΔУС	%	+30
1.2.1	Количество затрат	КЗ	тыс.руб.	45
1.2.2	Выделенные средства	ВС	тыс.руб.	15

 

Таблица 3.3 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на 2004 год.

Контроль	отдел, должность	отдел хозяйственной деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов)	бухгалтерия	руководители линейных подразделений банка, отдел кадров	отдел кадров
	периодичность	28 дней	224 дня	28 дней	84 дня
	форма	текущий	текущий	текущий и заключительный	заключительный
	сущность	наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств.	Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников	посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом	диплом или сертификат
Результаты		Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов	Повышение мотивации сотрудников банка	сотрудники  владеющие новой компьютерной программой	сотрудники владеющие разговор.английским и банковской терминологией на англ.яз.
Источники финансовых затрат		Прибыль банка	Прибыль	Прибыль	Прибыль
Планируемые затраты (руб.)		30000	60000	45000	15000
Исполнитель		«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений. www.contractstroy.ru Саккт-Пб., наб.р.Смоленки,4	Ресторан «Камея»	Образовательный центр «Омис»	Denis' School
Срок исполнения		(10.05-10.06.04	10.05.04-10.12.04	15.05.-28.05.04 и 1.06-15.06.04	19.05-19.08.03
Наименование мероприятия		обустройство комнаты отдыха	предоставление бесплатных обедов	повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные  курсы	интенсивныекурсы английского языка (по желанию)
Шифр мероприятия		1.1.1	1.1.2	1.2.1	1.2.2