Таблица 1.

     Технико-экономические  показатели производства*

     *Данные  показатели взяты из документации  предприятия 

     Как видно из Таблицы 1. объем реализации продукции возрос в 1,2 при одновременном снижении численности до 99,4%. Одним из показателей, свидетельствующих об увеличении объема производства, является производительность труда, которая возросла за анализируемы период на 21,5%. Также сократились затраты на рубль продукции с 0,729 до 0,723. За анализируемый период значительно возрос импорт (в 1,8 раза). Это свидетельствует о появлении новых заказчиков, и увеличение рынков сбыта, а также потребности в нашей продукции в других странах.

     Одной из задач предприятия сегодня  является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства.  

     2.2. Особенности организационной структуры  ООО «Галион» 

     Структуру можно выбирать и понять только при  широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

     Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

     - Систематический анализ функционирования  организации, и её среды с  целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

     - Разработку генерального плана  совершенствования организационной  структуры;

     - Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

     - Последовательную реализацию планируемых  перемен. Введение незначительных  изменений имеет большие шансы  на успех, чем изменения крупного  характера;

     - Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

     Результатом разработки с применением описанных  выше методов стала приведенная  структурная схема управления предприятием, реализованная в ООО «Галион» (Приложение 2.). Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

     Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

     Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со средне-специальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.

     Организационная структура управления ООО «Галион» является линейно-функциональной.

     Данная  организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

     1. Блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

     2. Блок технического развития, содержащий  вспомогательные службы (ремонтная  служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

     3. Блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

     Каждое  подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями  и должностными инструкциями на каждого работника.

     Предприятие занимается ремонтом и монтажом различного автооборудования. Всего эти работы составляют 191,428 млн. руб. В основном производство сосредоточено в ремонтно-механическом цехе, что составляет 158,5 млн. руб. то есть:

     Степень централизации = (объем специализированного производства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2007 года).

     Перспективность развития производства на предприятии  обусловлена достаточно мощным производственным потенциалом предприятия, имеющего на своей площадке, практически, все элементы замкнутого производственного цикла.  
 

Глава 3. Совершенствование организационной структуры предприятия 

     Процесс управления хозяйственной деятельностью  в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

     Основной  характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

     Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

     Изменения в управленческих структурах, связанные  с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

     - совершенствование структур за  счет внутренних резервов, включая  децентрализацию, делегирование  полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

     - замену механистических структур  на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

     - интегрирование (создание) различных  форм адаптивных структур внутри  механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;

     - формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

     Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

      3.1. Предложенный вариант по совершенствованию  организационной структуры ООО «Галион» 

     Для решения поставленных задач, реорганизация  организационной структуры управления в ООО «Галион» ориентирована  на поиск оптимального решения между  централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено  необходимостью:

     - оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

     - освободить генерального директора ООО «Галион» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

     - установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

     - предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

     - повысить оперативность принимаемых решений.