Совершенствование управления персоналом

- это сложнейший объект социального управления;

- профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

- высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;

чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них  накапливается жизненного и профессионального  опыта, тем меньше времени им требуется  для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации.

С ростом технической вооруженности  труда все дороже обходится обществу недостаточная квалификация, легкомыслие, низкий уровень культуры и грамотности, безответственность отдельного работника, а следовательно, и пороки в системе экономических и социальных отношений, их порождающие. И это не преувеличение.

 

Формирование нравственной надежности и ее "включение" на личностном уровне в процесс трудовой деятельности с помощью соответствующих социальных технологий становятся одной из важнейших и актуальных задач любой организации, социального управления в целом.

Таким образом, высокая степень организованности и порядочности работника, его честность, осознание им личной ответственности  перед людьми, обществом, способность  к самоконтролю, навыки добросовестной работы оказываются в условиях технологической  революции необходимыми "производственными" качествами. Нравственная надежность становится одной из важнейших характеристик качества трудовых ресурсов, практически каждого работника, каждого человека.

Формирование концепции человеческого  развития является результатом длительной эволюции и синтеза ряда направлений исследований экономического поведения человека в обществе.

В зависимости от того, какой концепции  управления персоналом придерживается руководство организации, будет  строиться система управления персоналом. Кадровая политика различается по следующим  основаниям: осознанность и последовательность, либерализм и жесткость, дифференцированность.

Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно  выстраиваться в соответствия с  политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого  понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что  политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими  факторами.

Либерализм  или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а  примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый - сначала человек, потом уже работник. Отсюда значительные различия в оплате труда, дисциплинарных требованиях и других организационных ограничениях.

Жесткая кадровая политика предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая  дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере - формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний. Политика должна соответствовать характеру производства организации и стадии ее развития.

Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть очень избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована. Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в организации. Есть организации, которые выделяют "золотой фонд" работников, в который можно попасть исключительно по профессиональным достижениям и проявленное лояльности к организации. К "золотому фонду" должно быть особое отношение: привилегии, специальные меры, мотивирующие их к работе в данной организации. К остальным работникам - жесткое административное отношение.

Субъектами управления персоналом в организации могут быть:

I) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

2) функциональный персонал, осуществляющий  отдельные функции (наем, адаптация, развитие персонала и т.д.);

3) различные объединения работников (профсоюзы, кружки качества, проектные и экспертные группы и т.д.);

4) неформальные лидеры, имеющиеся  в организации.

 

В управлении применяются различные  методы оценки эффективности, поэтому  задача руководства - использовать в  зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации пoдxoд. Общепризнанные подходы к оценке эффективности:

1) целевой;

2) систематический;

3) многопараметрический.

Целевой подход к эффективности - самый  известный и наиболее широко применяемый  метод оценки. Один из первых специалистов в области управления и организационного поведения Ч. Бернард утверждал, что то, что мы понимаем под эффективностью, состоит в выполнении поставленных задач объединенными усилиями. Степень  их выполнения отражает степень эффективности. Целевой подход отражает целенаправленность, рациональность и выполнимость - фундаментальные  принципы сегодняшнего менеджмента. Суть этого подхода состоит в том, что организации, а также отдельные  их члены и группы должны оцениваться  на основе достижения цели. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Актуальные приемы управления объектом могут меняться в зависимости  от ситуации: руководитель и подчиненный  могут обсуждать задачи и вырабатывать пути для достижения общего согласия либо руководитель может просто установить цели. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех  случаях, когда имеется тесная взаимосвязь  между поведением работников и измеримом результатом, т.е. объектом.

Среди других распространенных управленческих способов реализации целевого подхода  можно назвать финансирование программ, выделение бюджетных ассигнований на различные проекты, анализ затрат и результатов, линейное программирование и системы поощрительных выплат. Применение каждого из этих способов начинается с определения первоочередных задач, которые могут быть четко определены и количественно оценены менеджером.

Однако, несмотря на всю свою привлекательность  и внешнюю простоту, применение целевого подхода связано с рядом проблем.

1) Достижение цели трудно измерить, если организации не производят  осязаемой продукции. Например, цель  учебного гуманитарного заведения  заключается в предоставлении  образовательных услуг за умеренную  плату. Однако как установить, выполняет ли учебное заведение  свою задачу? Какая цена является  приемлемой? Что представляет собой  гуманитарное образование? И наконец,  что такое образование?

2) Организации предпринимают попытки  достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет, выполнение других задач.

3) Существование общего набора "официальных" целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным. Различные исследователи отмечали определенную трудность достижения согласия среди менеджеров в отношении конкретных целей их организации.

 

4. Совершенствование управление персоналом

 

Для того чтобы предприятие устойчиво  функционировало и развивалось, оно должно располагать такими работниками, которые способны подходить к  работе творчески, стремиться к нововведениям, плодотворно работать в коллективе, добиваться успешного решения главных  задач, стоящих перед предприятием.

Руководители процветающих фирм любят  повторять, что главный потенциал  их предприятий заключен в кадрах. И это правильно. Человек является важнейшим элементом производственного  процесса на предприятии. Без людей  нет организации. Без нужных людей  ни одна организация не сможет достичь  своих целей и выжить. Поэтому  управление людьми (кадрами, персоналом, человеческими ресурсами) для предприятия  имеет первостепенное значение.

Большой проблемой для абсолютного  большинства российских предприятий  является проблема качества кадров, их подготовка и, особенно, переподготовка.

При подборе кадров, повышении их квалификации можно ориентироваться  на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение;
• коммерческая и деловая ориентация;
• умение работать с цифрами;
• системное мышление;
• упорство и целеустремленность;
• решительность, самостоятельность, инициативность, активность;
• самоорганизация и способность разделять время;
• готовность к изменениям и гибкости;
• организаторские способности;
• пособность к убеждению и сотрудничеству;
• способность к ведению переговоров;
• межличностные контакты;
• знание иностранного (в первую очередь, английского) языка.

Эффективная работа фирмы в значительной мере зависит от компетентности и предприимчивости сотрудников, их интеллектуального и творческого потенциала. Одной из важных задач управления является формирование наиболее работоспособного коллектива. Для разработки и внедрения нововведений целесообразно создавать специальные группы сотрудников из разных подразделений и отделов фирм, обеспечивать дифференцированный подход к новаторам.

Практика доказывает, что для успешной разработки и претворения в жизнь любого инновационного проекта необходимо создание тщательно подобранного, хорошо управляемого, быстро и эффективно реагирующего на любые изменения рыночной ситуации коллектива единомышленников. 

Главную роль в решении проблемы подбора специалистов в коллектив  единомышленников призвана играть кадровая служба фирмы. Для эффективной оценки качества привлекаемого персонала  преимущество в настоящее время  отдается оценочным центрам, владеющим  определенным инструментарием, методикой  и подходами при подборе кадров.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знания, овладевать новыми специальностями. Он направляется в основном на то, чтобы человек научился учиться дальше, всю свою жизнь.

Все более возрастающая роль в современной  экономике отводится организационной  и корпоративной культуре. Организационная  культура фирмы – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура – совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации. Она является важным фактором управления.

Главная цель корпоративной культуры – это обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и к принимаемым решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и деятельности предприятия в целом.

Привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании. Здоровая корпоративная культура – главный результат нормально развивающихся внутренних общественных связей, – оказывается залогом успешного разрешения любого кризиса, от которого не застрахована ни одна организация.

Менеджеры по кадрам руководствуются  в своей деятельности потребностями  своих фирм и основных клиентов, а не собственными функциональными  подходами, как было прежде, и выступают  как равные партнеры с другими  ведущими должностными лицами фирмы. Для  каждого менеджера вообще, а по кадрам в особенности, наиболее важное место в его деятельности занимает набор кадров. Процедура набора состоит из следующих этапов:

• определение специфики вакантных должностей,
• определение численности и состояния потенциальных кандидатов;
• выбор методов набора;
• изучение заявлений;
• проведение предварительных бесед;
• подготовка списка кандидатов.

Имеются два возможных источника набора кадров: внутренний (из работников своего предприятия) и внешний (все другие). У каждого источника имеются свои достоинства и недостатки. При отборе кандидатур очень многое зависит от первой беседы с человеком. Для этого разработаны соответствующие методики, в которых дается набор вопросов, задаваемых кандидату, их последовательность, отмечается, на что нужно обращать особое внимание, а также приводятся рекомендации по анализу ответов.

Достаточно  хорошо при приеме на работу используется тестирование, на основании которого судят об индивидуально-психологических особенностях человека и уровне его способностей.

В зависимости от назначения обычно различаются следующие виды тестов, используемых при найме: на проверку достигнутого уровня знаний или навыков, на способности к обучению, умственные способности, на интересы, характеристические тесты и др. Имеется не мало разновидностей психологических качеств (интеллектуальные, эмоциональные, мотивационные, интерперсональные), которые могут определить тесты. Большинство вновь вступающих работников лишь поверхностно представляют свою деятельность. У них остается масса открытых вопросов и проблем, поэтому нужна их правильная ориентация - деятельность, посвященная введению новых работников в курс задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Правильное введение в курс дела способствует снижению текучести.