Современная концепция стратегического менеджмента

относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

С точки зрения проведения ситуационного анализа  полезным оказывается понятие «уникальных  возможностей организации», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания «Бюль энд Кир» – в производстве аппаратов для измерения глазного давления.

Во многих случаях  важно успеть вовремя адекватно  оценить перспективы отрасли. Это  может способствовать минимизации  издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены  основные факторы, определяющие степень  отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:

текущая и перспективная  отраслевая прибыльность;

перспективы отраслевого  роста;

влияние на отрасль  движущих сил;

вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций;

стабильность  спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей;

усиление или  ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;

серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

 

7. Миссия  и цели организации

 

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации  предполагает:

·   определение удовлетворяемой потребности;

·   идентификацию потребителей;

·   определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Формулировка  миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации  на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?» Официально сформулированная миссия компании Hewlett-Packard Co. такова: «Мы – главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью деятельности НР является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности». Миссия компании МСI Communication: «Миссией МСI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Миссия может  быть эффективна лишь тогда, когда:

·   она действительно может помочь организации стать лучше;

·   в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;

·   ее разделяют большинство сотрудников организации.  

После того, как  миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации.

 

8. Типы стратегий бизнеса и выработка стратегии фирмы

 

Для того чтобы  понять сущность глобальных стратегий  конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить  два факта: зависимость удельной себестоимости произведенной продукции  от объема выпуска и зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента. В теории стратегического управления эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно.

К глобальным стратегиям относят стратегию минимизации  затрат, дифференциации, фокусирования, инноваций и оперативного реагирования.

Стратегия минимизации  издержек предполагает выбор такой  «рабочей точки» на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции  минимально.

Стратегия фокусирования  предполагает работу в такой «рабочей точке» на кривой отрасли 2-го порядка, в которой: не работают другие отраслевые организации или их число мало; емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

Стратегия дифференциации предполагает выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

Стратегия инноваций  предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее –  выбор рабочих точек.

Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное  изменение положений «рабочих точек» при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков.

Обычно в  большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная  удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные  организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Организации, сделавшей  ставку на стратегию минимизации  издержек, необходимо тщательно отслеживать  изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального  назначения и позволяет организации  обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

 

9. Управление  реализацией стратегии

 

Выбор стратегии организации – не самоцель стратегического планирования – эта сложная, трудная работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты, мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязи плановых документов, в которых ограниченны принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегии, программ распределение ресурсов, это позволяет организации встретить будущие перемены, а эти перемены служат результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения на рынке новой продукции, сворачиваемость и ликвидацию нерентабельного производства.

Основная предпосылка, лежащая в структуре системы  плана, отражает известный вывод  теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная  система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планов должна быть такой же сложной как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.