Современное корпоративное управление-мотивация сотрудников на основе акций

Участниками опционной программы, как правило, выступают ключевые менеджеры (руководители исполнительных органов, структурных подразделений и др.) и сотрудники компании, а также члены совета директоров.

Механизм исполнения опционов (реализации прав). Применяется в двух вариантах:

линейное исполнение (участник получает права на покупку акций в размере 100% по прошествии двух-трех лет с момента выдачи — ОАО «Мобильные ТелеСистемы») ;

ступенчатое исполнение (участники  приобретают права на покупку  акций равными долями в течение  срока до трех лет с момента  выдачи — АБ «Газпромбанк»).

Способ определения цены исполнения опциона. Наиболее распространенной в российской практике является фиксация цены исполнения на уровне рыночной цены акции на день приня- тия решения о премировании опционами (ОАО «Мобильные ТелеСистемы»). Другие варианты: средневзвешенная рыночная цена, рассчитываемая за период (квартал или год, ОАО «ЛУКОЙЛ»), цена выше (ОАО «ВымпелКом») или ниже (ОАО «ОМЗ») рыночного уровня.

Последний вариант является наиболее жестким для участников, поскольку  они изначально мотивированы на достижение роста капитализации, с тем чтобы сделать экономически оправданным исполнение опционов. В случае если на момент выдачи опциона рыночные котировки на акции отсутствуют, используется цена, определенная независимым оценщиком, за вычетом дисконта (в программе АБ «Газпромбанк» размер дисконта составил более 50%). Срок исполнения права. Общий срок действия прав на покупку акций зависит от конкретных особенностей компании и условий премирования и составляет в среднем 1–4 года (максимально — 10 лет, что было предусмотрено программой ОАО «НК «ЮКОС»).

Цена опциона. Программами ОАО  РАО «ЕЭС России» и АБ «Газпромбанк»  предусмотрена обязательная оплата опционов участниками в момент их получения. Ее размер составляет до 10% от суммы опционного договора.

Реализация прав в случае увольнения. При увольнении часть опционов, права на которые не вступили в силу, аннулируется (Группа «Пятерочка»). Либо в зависимости от причин увольнения права могут сохраниться в объеме, пропорциональном сроку, отработанному сотрудником с момента получения опциона и до даты ухода из компании (ОАО РАО «ЕЭС России»).

Юридическое оформление сделок по премированию опционами 

В целях мотивации менеджеров на основе инструментов фондового рынка  в российском законодательстве предусмотрена  правовая конструкция — эмиссионная  ценная бумага «опцион эмитента».

В терминах российского законодательства предоставление права на покупку  акций банка по льготной цене является размещением опционов кредитной  организации-эмитента среди сотрудников  по закрытой подписке, а реализация прав на покупку — эмиссией дополнительных акций путем конвертации в них опционов эмитента. Излишняя бюрократизация данного процесса заключается в необходимости подготовки и регистрации пакета документов, предусмотренных нормативно-правовыми актами Банка России.

В силу фундаментальных свойств  эмиссионной ценной бумаги опционы  эмитента в рамках одного выпуска  должны обеспечивать одинаковые права  их владельцам, что создает необходимость  прохождения всех предусмотренных  законодательством регистрационных  процедур для каждого отдельного выпуска опционов эмитента с условиями, разработанными для определенной категории участников.

Все перечисленные недостатки делают невозможной эмиссию опционов эмитента для целей мотивации сотрудников, что подтверждается отсутствием  практики выпуска ценных бумаг. Поэтому российские компании, предоставляя права участникам, заключают гражданско-правовую сделку. По экономическому содержанию она представляет собой куплю-продажу акций с отсрочкой исполнения и платежа (формальный подход, по которому реализация права на покупку акций обусловлена истечением определенного времени) либо под условием (подход, по которому реализация права на покупку акций обусловлена наступлением определенного события, например достижением целевого бизнес-показателя).

Альтернативный вариант – финансовый инструмент срочной сделки в соответствии с требованиями Налогового кодекса  Российской Федерации. Краткая сравнительная  характеристика возможных вариантов  оформления премирования опционами  представлена на схеме 3.

Схема 3. Организационно-правовые формы опционного соглашения

Администрирование планов вознаграждения сотрудников на основе акций 

Важнейшим фактором, определяющим эффективность реализации опционной программы, является качество ее администрирования. Функции по управлению реализацией компенсационных программ (в части определения порядка премирования, изменения общих условий планов или приостановки их действия) совет директоров в соответствии с принципами корпоративного управления возлагает на комитет по кадрам и вознаграждениям. В целях предотвращения возможных конфликтов интересов желательно, чтобы этот комитет состоял только из независимых директоров либо работал под руководством одного из них.

Непосредственная работа по подбору  кандидатов для участия в программе, определение индивидуальных ценовых  и неценовых условий премирования возлагается на отдельных уполномоченных менеджеров банка, которые осуществляют подготовку проектов решений по премированию для уполномоченного комитета (либо совета директоров).

Эффективность работы комитета по администрированию программы  вознаграждения сотрудников напрямую зависит от качества отбора кандидатур участников, выбора таргети-руемых показателей и определения их прогнозных значений. Поэтому решения по управлению программами мотивации должны приниматься в тесном взаимодействии с бизнес одразделениями, отвечающими за бюджетирование деятельности компании. Неотъемлемым элементом мониторинга качества применения опционных планов и других программ мотивации является оценка их эффективности. Такую оценку должны проводить подразделения службы внутреннего контроля путем ревизий и тематических проверок.

Мотивация как процесс управления

Эти силы находятся вне  и внутри человека и заставляют его  осознанно или же неосознанно  совершать некоторые поступки. При  этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотиваций на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: • что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия; • каково соотношение внутренних и внешних сил; • как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

Если для человека данная потребность  является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие  и дружеские отношения со своими коллегами. Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлений человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом. Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов. Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.). Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения (см. рис.). Пирамида Маслоу 2.2. Изыскание дополнительных возможностей мотивации работников в организации, используя теорию К. Альдерфера Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: • потребности существования; • потребности связи; • потребности роста. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных.

К этой группе относятся такие потребности  или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. «Факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На основе разработанной им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности. Глава 3. Процессуальные теории мотивации Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.