Современный менеджер

Личностные черты современных отечественных менеджеров сформированы под воздействием некоторых российских особенностей:

1. на Западе менеджером принято считать человека, руководящего предприятием, но при этом не входящего в число крупных акционеров и тем более не являющегося его единоличным собственником. Труд управляющего обычно стимулируется небольшим менеджерским пакетом акций, имеющим фантомную природу. В нашей экономике позиции менеджера и собственника часто совмещаются. Собственники составляют почти половину управленцев, занятых в рыночном секторе экономики. Треть опрошенных управленцев высшего звена фактически являются единоличными владельцами предприятий;
2. в КР специальное профессиональное бизнес-образование имеют лишь 4% руководителей. Однако в целом образовательный уровень российской бизнес-элиты достаточно высокий – почти 90% менеджеров имеют высшее образование, в основном техническое;
3. российские менеджеры не являются полностью сложившейся социальной группой, так как менее 15% ее представителей отождествля6ют себя с профессией управляющего.³

1.2. Подходы к изучению деятельности руководителя

Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации, и именно это  определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.⁴

Ролевое направление. В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта – целесообразность и эффективность. Целесообразность – это умение выполнять необходимую работу. Эффективность – это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравнимо важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

Г. Минцберг выделил три  группы ролей, которые должен исполнять  руководитель, желающий эффективно работать:

1) межличностные; 

2) информационные;

3) управляющие.

Достоинствами ролевого подхода Г. Минцберга, по мнению многих авторов, являются возможности выделить различные фрагменты деятельности руководителя и на основе этого деления производить ее анализ, а также понять, что определенные вида деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью.⁵

Межличностные роли характеризуют  отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также  другими людьми внутри и за пределами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и положения. Как лидер руководитель должен уметь совмещать цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. Выступая в роли связующего звена, менеджер поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации.

Информационные роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, так как, во-первых, к нему поступает  информация, которую необходимо обработать и проанализировать; во-вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива. Таким образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.

Управляющие роли руководителя связаны с необходимостью принимать  решения, проводить изменения в  работе возглавляемого им подразделения  и реагировать на изменения внешней  среды. Таким образом, он должен исполнять  роли инициатора, устранителя проблем, распространителя ресурсов и посредника. Как инициатор менеджер принимает решения относительно инноваций, необходимых организации, при этом он должен как побуждать к изменениям, так и направлять их. Выполняя роль устранителя проблем, менеджер принимает решения в непредсказуемых ситуациях, возникающих помимо его воли. Как распределитель ресурсов менеджер принимает решения относительно финансов, персонала, оборудования и других ресурсов, одновременно с этим он распределяет работу между подчиненными. Руководитель вынужден вести переговоры и принимать решения, связанные с ответственностью при распределении ресурсов организации.

Среди названных трех групп наиболее важной является группа информационных ролей, посредством  которой, кроме всего прочего, происходит взаимоувязка межгрупповых и управляющих ролей.

Репертуар ролей и  их наполнение у каждого руководителя свои, то есть роль, имеющая большое  значение для одного, может не представлять ценности для его коллеги. Более  того, на разных уровнях управленческой иерархии приоритет имеют разные роли.⁶

Поведенческое направление. Вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что данный подход помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления понимают как «привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации».⁷

Классификацию стилей разных руководителей проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют два сложившихся подхода:

1) традиционная классификация  стилей, в которой выделяются  авторитарный, демократический, либеральный  и анархический стили управления;

2) классификация стилей  по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале.

Авторитарный стиль  управления характеризуется: большой  концентрацией власти в руках  руководителя; выключением механизма  саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права всеобщего  контроля; высокой степенью регламентации деятельности подчиненных; отстранением подчиненных от процесса выработки решений; моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз в их адрес; требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.

Демократический стиль  управления характеризуется: влиянием руководителя на потребности высоких  уровней подчиненных; ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным; предоставлением подчиненным возможности  вырабатывать собственные решения; наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением.

Либеральный стиль управления характеризуется: предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля; минимальным участием руководителя в управлении коллективом; ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль  управления отличается от либерального тем, что руководитель стремиться избегать ответственности за деятельность подчиненных  и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.⁸

К. Левин, в своем известном  исследовании, посвященном изучению особенностей стилей руководства, установил, что авторитарное руководство добивается выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако на другой чаше весов оказываются низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.⁹

Классификация стилей в  системе ГРИД.

Данная система была предложена Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девяти балльной шкале по двум показателям: забота о производстве и забота о персонале (рис. 1). В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:

1.1 – когда руководитель  проявляет минимальный интерес  к производству и подчиненным,  занимая позицию стороннего наблюдателя;  он не форсирует события, не  проявляет инициативы и не  ждет этого от подчиненных;  начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9.1 – когда высокие  требования по достижению производственных  результатов сочетаются с низким  уровнем заботы о персонале;  такой руководитель строг и  требователен к подчиненным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;

1.9 - когда минимальный  интерес к производственной деятельности  сочетается с максимально возможной  заботой о подчиненных; такой  руководитель основное внимание  уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда – понимание со стороны вышестоящего руководства;

5.5 – когда сочетаются  равномерная забота о производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9.9 – когда сочетаются  максимально возможная забота о производстве и забота о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремиться к нововведениям.

 

Забота о персонале	9	1,9								9,9
	8
	7
	6
	5					5,5
	4
	3
	2
	1	1,1								9,1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
					Забота о производстве

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Решетка ГРИД

 

Кроме названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие  дополнительные стили управления:

• патернализм, который подразумевает создание чувства единой семьи, то есть руководитель создает такой морально-психологический климат в организации, когда подчиненные сами заботятся о себе, об организации и руководителе, при этом приоритет отдается исполнительности;
• оппортунизм – стиль управления, при котором своей первостепенной задачей руководитель считает укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;
• фасадизм – такой стиль управления, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для достижения собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.¹⁰

 

1.3. Ключевые компетентности современного руководителя

 

Современный руководитель должен быть специалистом и в совершенстве знать все стороны управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Он должен быть генератором идей и владеть методами активизации трудовой деятельности, уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений. Для этого он должен иметь систему знаний, навыков, умений и обладать организаторскими способностями, управленческим талантом, чтобы создать объективные условия для эффективного функционирования руководимого коллектива. Т.е. руководитель должен обладать определенными качествами, которые необходимы ему в управленческой деятельности. Выделяют профессиональные, личные и деловые качества.

К профессиональным качествам относят  те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание  которыми является лишь необходимой  предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. К ним относятся:¹¹

— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

— широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных  сфер деятельности;

— стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

— поиск новых форм и методов  работы, помощь окружающим, их обучение;