Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала

- итоговую оценку можно получить  сложением или усреднением «взвешенных»  оценок, получаемых в результате  умножения каждой оценки на  определенный коэффициент, зависящий  от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая  сторона работы в общую эффективность  организации или подразделения.

Оценка качества управленческой деятельности - вторая группа целей. Оценка работы персонала  призвана выяснить, в том числе, насколько  успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь следующие задачи:

- планирование деятельности и  распределение ресурсов;

- управление в критических ситуациях;

- работа с документами;

- инновационная деятельность;

- делегирование;

- мотивация подчиненных;

- обучение подчиненных;

- обеспечение высокого уровня  сотрудничества между руководителями  и подчиненными;

- организация взаимодействия с  другими подразделениями организации;

- формирование в коллективе  подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям  организации относится к целям  оценки деятельности персонала, так  как это дает возможность работнику  получить обратную связь от руководителя. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.

Следующая цель оценки работы персонала - развитие работников. Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет  выявить, что именно в их профессиональной деятельности требует улучшения. С  этой целью рабочие показатели и рабочее поведение сотрудника сравниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с результатами других работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.

Совершенствование процесса управления персоналом - пятая группа целей. Оценка работы может использоваться как  один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

- реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

- изменение норм выработки;

- обучение или переобучение  работников;

- разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

- перемещение работников, не справляющихся  со своими обязанностями, на другие должности;

- увольнение неподходящих работников  и набор новых работников.

Создание эффективной системы  оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

1. Разработка системы оценки. Требует  определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

2. Разработка или подбор методов  и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

3. Разработка, согласование и утверждение  соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители  должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим использованием  методов и процедур оценки работы персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной  оценки. Занесение в личное дело  работника результатов очередной  аттестации.

7. Анализ результатов оценки  работы персонала и подготовка  отчетов для высшего руководства.  Эти отчеты содержат материалы,  обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы  разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

 

2. Методы оценки результатов деятельности  персонала организации ОАО «Челны Холод».

2.1 Характеристика организации.

ОАО «Челны Холод» - многопрофильное  предприятие пищевой про-мышленности, занимающееся производством мороженого, замороженных мясных полуфабрикатов, переработкой рыбной продукции, производством  колбасных изделий.

Образовано в результате реорганизации в форме выделения  Набережно-челнинского хладокомбината – филиала ОАО Татарское объединение «Холод» на основании решения годового общего собрания акционеров от 28 июня 2000 года.

На сегодняшний день ОАО “Челны Холод” производит более 150 на-именований мороженого, более 50 наименований полуфабрикатов (пельмени, котлеты, сосиски) и более 60 наименований рыбной продукции (холодного и горячего копчения, вяленая, соленая, рыбные пресервы).

Источниками сырья, материалов и услуг являются предприятия  Рес-публики Татарстан и Российской Федерации.

Кроме того предприятие  оказывает транспортные услуги, услуги по хранению замороженных продуктов  питания.

ОСНОВНЫЕ АКЦИОНЕРЫ:

31,4% акций - Шакирзянов Газильян  Галимзянович

31,3% акций - Фатыхова Дамира Зигановна.

РУКОВОДСТВО:

Генеральный директор - Шакирзянов Газильян Галимзянович

Предприятие является крупнейшим производителем мороженого в России, ассортимент которого более 130 наименований. Мороженое производства

ОАО «Челны Холод» пользуется устойчивым спросом во многих регионах России: в Поволжье и на Урале, в Центральном  и Северозападном регионах, а также  за ее пределами в Казахстане, Азербайджане и Абхазии.

Цех мороженого расширен, модернизирован и оснащен современным высокопроизводительным оборудованием производства Италии и Дании, позволяющие вырабатывать объемы производства мороженого в вафельном стаканчике и сахарном рожке до 60 тонн в сутки, производства «Эскимо» производительностью 40 тонн в сутки.

Предприятие располагает крупнейшим в Прикамском регионе холодильно - складским комплексом оборудованного современными гравитационными стеллажами на 5 000 паллета-мест с применением современного метода складирования и учета готовой продукции емкостями 15 000 тонн и обеспечивающий отгрузки продукции по принципу FIFO

Организационная структура  предприятия ОАО «Челны Холод»

1. Директор

1.1 Заместитель директора  по сбыту и маркетингу

1.1.1 Ведущий специалист  по маркетингу

1.1.1.1 Маркетолог

1.1.2 Начальник сектора  продаж

1.1.2.1 Менеджер (по отгрузкам)

1.1.2.2 Заведующий складом  (готовой продукции)

1.1.2.3 Бухгалтер-товаровед

1.1.3 Начальник сектора  по регионам

1.1.3.1 Агент по сбыту

1.1.4 Менеджеры

1.1.4.1 Агенты по сбыту

1.1.5 Специалист по внешнеэкономической  деятельности

1.2 Заместитель директора  по коммерческим вопросам

1.2.1 Товаровед по снабжению

1.2.2 Заведующий складом

1.3 Заместитель директора  по экономическим вопросам

1.3.1 Ведущий экономист

1.3.2 Экономист

1.4 Заместитель директора  по производству

1.4.1 Ведущий инженер-технолог  по производству

1.4.2 Инженер-технолог по  инновационному развитию

1.4.3 Начальник цеха основного  производства

1.4.3.1 Старший мастер

1.4.3.1.1 Сменный мастер

1.4.4 Начальник участка  по производству тары из гофрированного  картона

1.4.4.1 Мастер участка

1.4.4.2 Агент по сбыту

1.5 Главный инженер

1.5.1 Ведущий инженер по  качеству

1.5.1.1 Инженер по качеству

1.5.2 Инженер по ООС

1.5.3 Мастер по эксплуатации  технологического оборудования

1.5.4 Мастер РМУ

1.5.5 Мастер РС и АХУ

1.5.6 Ведущий инженер-энергетик

1.5.6.1 Мастер котельной

1.5.7 Инженер-метролог

1.5.8 Инженер по безопасности  движения

1.5.9 Специалист контрольно-пропускного  режима

1.6 Главный бухгалтер

1.6.1 Заместитель главного  бухгалтера 

1.6.2 Бухгалтер 

1.7 Начальник производственной  лаборатории

1.7.1 Инженер-химик

1.7.2 Инженер-микробиолог

1.8 Ведущий специалист  о кадрам

1.8.1 Инспектор по кадрам

1.9 Юрисконсульт

1.10 Инженер по охране  труда

1.11 Секретарь приёмной  руководителя

2.2 Оценка эффективности организационной структуры ОАО «Челны Холод».

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования  и практическими навыками.

Таблица 2 - Структура кадров ОАО «Челны Холод»  за 2011-2012гг.      

Категории работников	Количество, человек		Удельные вес от общего числа, %
Промышленно-производственный персонал в том числе:	2011г.	2012г.
1 Служащие	148	152	51,5
1.1 Руководители	31	32	10,8
1.2 Специалисты и прочие служащие	113	120	40,7
2 Рабочие основного производства	108	112	38,0
3 Рабочие вспомогательного производства	27	31	10,5
Непромышленный персонал	-	-	-
Итого	283	295	100

 

С помощью представленной структуры кадров организации мы можем иметь представление об удельном весе от общего числа каждой категории работников. Наибольший вес  имеет промышленно-производственный персонал. Из промышленно-производственного персонала большую численность составляют служащие (152 человека). Служащие имеют удельный вес в размере 51,5%, из них: руководители – 10,8%, специалисты и прочие служащие – 40,7%.  Удельный вес рабочих основного и вспомогательного производства составляет 38,0% и 10,5% соответственно.

Задачами анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:

- оценка показателей  эффективности труда и его  условий;

- формирование эффективной  системы стратегического и оперативного  планирования, контроля и учета  за реализацией планов, учета  движения персонала, кадровой политики;

- оптимизация кадрового  состава и реорганизация структуры  управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;

- создание в организации  оптимальной организационной среды  восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;

- повышение эффективности  информационных потоков кадровой  системы;

- оценка работы кадровых  служб, включая уточнение обязанностей  и ответственности работников, их  вклада в эффективность деятельности  организации. 
Также необходимо выделять следующие задачи:

- выявление меры соответствия  желаемого и действительного  состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;

- выявление проблем в  сфере управления персоналом, препятствующих  эффективному развитию организации;

- повышение эффективности  затрат на персонал;

- повышение конкурентоспособности  организации на рынке труда.

Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:

- анализ обеспеченности  организации трудовыми ресурсами;

- анализ использования рабочего времени;

- анализ производительности  труда;

- анализ оплаты труда  в организации и эффективности  использования средств на оплату  труда. Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.

Одним из основных направлений  кадровой политики ОАО «Могилёвская фабрика мороженого» является развитие персонала, предприятие обеспечивает свои конкурентные преимущества за счет поддержания и повышение компетентности работников.  Руководство предприятия понимает выгодность вложения средств в персонал, потому что отдача значительно превышает затраты. Работники обучаются по тем направлениям, которые актуальны для предприятия на данный момент, но в рамках общих задач, стоящих перед предприятием, с учетом перспектив его развития.