Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

Управленческие школы  США и Японии являются в настоящее  время ведущими в мире и рассматриваются  в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между  ними имеется определенное сходство:

 

обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого  фактора (используя, однако, различные  формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации  выпускаемых товаров  и услуг;

 

ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают  свои планы на 5— 8 лет, то японские —  на срок до 10 лет и более).

В то же время, несмотря на внешнее  сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные  спецификой социально-экономического развития их стран.

 

Основу американской системы  управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18—19 вв., когда в страну прибывали  сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к  какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение  в таких странах, как Южная  Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд  с учетом общих культурных ценностей  и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления.

 

В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации, в Японии же менеджеры ориентируются  на группу и организацию в целом.

 

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, в Японии применяются более гибкие структуры  управления, создаваемые и ликвидируемые  по мере выполнения конкретных задач.

 

Главным стимулом для американских работников является экономический  фактор (деньги), для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму).

 

Для западноевропейских и  американских предприятий характерно наличие морально-психологических  запретов, сдерживающих инициативу и  творчество работников, японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего  долга и подчиненности своих  интересов интересам коллектива.

 

В кризисных ситуациях  американские менеджеры стараются  уволить часть персонала, чтобы  уменьшить расходы своей организации  и сделать ее более конкурентоспособной, на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого  пожизненного найма работников, при  котором работающий персонал рассматривается  как высшая ценность организации, а  следовательно, администрация будет  делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях.

 

Американские работники  согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей, японские работники стремятся не только выполнить свои должностные  обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации. Например, американский мастер или  инженер никогда не будет выполнять  работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное  время. А японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так  как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей  фирмы.

 

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет  меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую  зарплату или лучшие условия труда. Это обусловлено также тем, что  в США традиционно успешной считается  только вертикальная карьера. Обычной  практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится  создать условия для служебного роста молодых специалистов и  удержать их в своей организации. В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию  рассматривается как неэтичный  поступок. Карьера японского специалиста  чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена  через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это  позволяет фирме улучшать систему  горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых  участках и должностях.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей  менеджмента

 №              

Японская модель менеджмента       

Американская модель менеджмента

 

1.             

Управленческие решения  принимаются коллективно на основе единогласия  

Индивидуальный характер принятия решений 

 

2.             

Коллективная ответственность       

Индивидуальная ответственность 

 

3.             

Нестандартная, гибкая структура  управления  

Строго формализованная  структура управления

 

4.             

Неформальная организация  контроля  

Четко формализованная процедура  контроля

 

5.             

Коллективный контроль      

Индивидуальный контроль руководителя

 

6.             

Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост         

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

 

7.             

Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию  действий и контроль  

Главное качество руководителя — профессионализм 

 

8.             

Ориентация управления на группу  

Ориентация управления на отдельную личность

 

9.             

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному  результату    

Оценка управления по индивидуальному  результату

 

10.             

Личные неформальные отношения  с подчиненными          

 Формальные отношения  с подчиненными 

 

11.             

Продвижение по службе по старшинству  и стажу работы  

Деловая карьера обусловливается  личными результатами

 

12.             

Подготовка руководителей  универсального типа            

 Подготовка узкоспециализированных  руководителей 

 

13.             

Оплата труда по показателям  работы группы, служебному стажу и  т.д. 

Оплата труда по индивидуальным достижениям

 

14.             

Долгосрочная занятость  руководителя в фирме 

Найм на работу на короткий период