Сратегический менеджмент

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование  риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.;

б) гибкие организационные  структуры,

позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую;

в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее);

г) гибкие технические

системы, допускающие  быструю переналадку и одновременный  выпуск нескольких модификаций изделия;

 д) диверсификаций хозяйственной деятельности -

рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное  изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

 

 

4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

                       

4.1 Определение перспективного планирования.

Основа стратегического  управления  предприятием перспективное планирование.

Рыночная экономика  отличается от административно-командной  не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.

При переходе к  рыночной экономике прежде всего  меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами

(поставки продукции  особой значимости или для  государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации

управления  и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно - производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) – управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям  управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь  38-40%

компаний). В  ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные  исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,  кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм. Таким образом,  объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- , и первичном уровне.  В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона,  во  втором  -  научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость,

прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс  производства конкретных товаров от  закупки  сырья  до  сбыта  готовых  изделий  и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а

по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутри-фирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия  в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,  технике и технологии производства и их  социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5  лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

4.2 Структура  перспективного планирования.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5 - летнего) плана:

1. Цели развития  фирмы (базовые, по отдельным  группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции  и обновление производства (ассортимента  продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение  использования ресурсов - снижение  трудоемкости, материало-  и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование  управления (организационная структура, кадровая и

техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе)

5. Проблемы повышения  конкурентоспособности предприятия  и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение  ресурсов между структурными  единицами фирмы и

стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные  ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет"

прогнозирует  спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы,

структурные изменения, расширение эффективных и свертывание  нерентабельных производств.

Как показал  анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, синтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и т.д.),  другие  созданы совместно с зарубежными  фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет".  В результате в 1986-1994 гг.  доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего

в  обществе  15 тыс. акционеров)  получили  большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические  программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных производств.  В подрядных коллективах рабочие сами  принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки. На основе  стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и  т.д.) и рыночно-продуктовые программы,  назначаются их руководители,  оцениваются затраты по каждой

программе, общая  потребность в ресурсах.  Затем программы ранжируются по эффективности,  исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Оперативно-календарное  планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца сообщают  свой заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного  времени, последовательность операций, расстановку оборудования и рабочих, потребность в комплектующих,  делают заказ  субподрядчикам. Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой  продукции) допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.

Изменения в  процедуре (порядке) разработки плана  связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к  многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов,  отличающихся структурой производства (номенклатурой  продукции, технологиями и источниками поставок),  используются графики распределения ресурсов по видам продукции или  стратегическим  сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при  ограниченности оборотных активов).

На зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется снизу  вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз  развития, а  небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых  документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.

Такой порядок  распространен  в крупных акционерных  компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и  производствам исходную информацию  для  разработки  планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

4.3 Этапы  перспективного планирования на  предприятии.

В целом перспективное  планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз   развития  фирмы  на  основе  маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление  основных проблем,  сдерживающих  улучшение рыночных

позиций,  обоснование  вариантов  их  разрешения, оценка возможных

последствий того или иного выбора.

3. Разработка  долгосрочного  плана,  устанавливающего цели развития и

соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые   программы по  стратегическим  зонам  хозяйствования.

 

 

Методы разработки и управления целевыми программами  на предприятии

рассмотрены в специальных работах.  Для  руководства программой  назначается один  из  ведущих специалистов.

В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются  задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой  из  программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели; конечные результаты и поэтапные рубежи  их достижения; количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, научно-исследовательские  и  опытно-конструкторские работы, конструкторско-технологические разработки, опытная проверка и  испытания, выпуск  первой промышленной серии, организационные мероприятия и информационное  обеспечение для достижения  проектной мощности  и технико-экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры  отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

    

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. В.Л Бакштанский., О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» Санкт-Петербург 2001      

2. В.В. Глухов «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург , 2009

3. И.Б. Гурков «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «PER SE», Москва 2001.

4. Ф. Катлер «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2001

5. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных «Менеджмент» ИД «Бизнес-пресса»,

«Бизнес-школа», «Интел-Синтез», Москва 2001

6. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , «Школа стратегий»

«Питер», Санкт-Петербург 2000

7. М.Б Шифрин «Стратегический менеджмент»,  2011

8. www.strategy.bos.ru

9. www.franklin-grant.ru