Среда прямого воздействия

 

                                                                                                         Рисунок 3

 

Гигиенические факторы не мотивируют работников, а всего лишь не дают развиваться чувству неудовлетворенности  работой. 

 

Применение теории Герцберга 

 

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой  у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей.

Теория приобретенных  потребностей Мак-Клелланда 

В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности. 

 

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.  

 

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности  в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. 

 

Применение теории Мак-Клелланда 

 

Людей, у которых наивысшей  является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Чтобы мотивировать людей  с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

4.Управление неформальной организацией

     Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (рисунок 4) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми.

 Рисунок 4- Модель Хоманса

    В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. 
     Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей. 
     Для этого следует: 
  1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию; 
  2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп; 
  3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию; 
  4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений; 
  5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

 
5.Варианты улучшения финансового состояния организации

 

     Комплекс локальных мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния предприятия включает в себя мероприятия по повышению эффективности управления и обеспечение устойчивой реализации, и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

     Целью осуществления локальных мероприятий финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия, которое проявляется в стабильности поступления выручки от реализации, повышении рентабельности продукции. Данный комплекс мероприятий отражает суть антикризисного менеджмента на предприятии.

     В первый блок мероприятий включаются следующие мероприятия: 
1. По снижению себестоимости, которая включается в себя: 
- уменьшение накладных расходов за счет упрощения структуры управления и приведения численности управленческого персонала в соответствии с объективной производственной необходимостью 
- улучшение работы снабженческой службы предприятия, максимально возможное сокращение посреднических структур, что позволит удешевить потребляемое сырье и материалы и поставлять на предприятие более технологически и экономически эффективные его виды. 
- усиление контроля за качеством оказываемых услуг, устранения их повторного оказания 
- сокращение расходов на обслуживание оборудования и уменьшение налога на имущество 
- в качестве источника сокращения затрат, а также получения дополнительного дохода может использоваться сдача в аренду неиспользуемых площадей и основных средств. Особенно актуальным данное мероприятие может стать для предприятий оптовой и розничной торговли. 
- введение персональной ответственности за использование материальных ресурсов, а также заданий по снижению затрат для всех отделений и служб предприятия. 
- оптимизация налогообложения 
- выбор учетной политики предприятия 
- минимизация затрат по коммунальным платежам

2. По повышению эффективности управления персоналом через: 
-приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия 
- управление производительностью труда 
- планирование и маркетинг персонала, управление наймом и учетом персонала 
- управление трудовыми отношениями, развитием персонала, обеспечение нормальных условий труда 
- управление мотивацией поведения персонала

3. По реорганизации управленческих структур через структурную пресройку в целях обеспечения эффективного распределения использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и др.

     Второй блок мероприятий направлен на обеспечение устойчивой реализации и ускорения оборачиваемости оборотных средств включает следующие мероприятия:

1. Поиск новых видов продукции или повышении конкурентоспособности уже выпускаемой. Проведение комплекса маркетинговых мероприятий с целью продвижения или поиска перспективной рыночной ниши. Сюда входят следующие управленческие действия: 
- развитие службы маркетинга на предприятии 
- определение своих преимуществ и недостатков, также преимуществ и недостатков у конкурентов 
- выявление намечающихся изменений на рынке, поиск путей реагирования на влияние внешних факторов 
- анализ внутренней информации о заказах и продажах, актуальности продукции, возврате продукции, емкости рынка 
- изучение покупателей с точки зрения потребностей населения, работа с внешними источниками информации 
- разработка рекомендаций по установлению «вилки цен» на продукцию, участие в разработке и  осуществлении гибкой ценовой политики отдела сбыта.

Данные управленческие мероприятия  позволяют выявить те виды продукции, которые пользуются спросом на рынке, своевременно заметить снижение цен  или увеличение спроса на данную продукцию, и на основании этой информации скорректировать  свою производственную программу, выяснив  причины изменения спроса, произвести соответствующие изменения в  выпускаемой продукции, перейти  в случае необходимости на выпуск новой продукции. Проведение подобных мероприятий также позволит постоянно  следить за деятельностью конкурентов  и, в случае необходимости, принимать  необходимые меры для повышения  конкурентоспособности выпускаемой  продукции, улучшения ее сбыта, что  позволит всегда быть на один шаг впереди  конкурентов. 
Это неизбежно приводит к снижению запасов готовой продукции на складе, ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия и вместе с увеличением выручки от реализации к улучшению его финансового состояния.

2. Взыскание дебиторской задолженности предполагает следующие управленческие действия: 
- увеличение доли предоплаты за реализуемую продукцию 
- активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности 
Проведение подобных мероприятий позволит предприятию повысить долю денежных средств, ускорить оборачиваемость оборотных средств предприятия, что непремено скажется на его финансовом состоянии.

3. Смена изношенного оборудования или замена активов под новую продукцию, включает в себя мероприятия по приобретению более универсального оборудования, которое позволит предприятию при необходимости диверсифицироваться

4. Выбор правильной сбытовой политики. 
-использование в процессе реализации продукции информации о наиболее благоприятных для реализации регионах, полученной в отделе маркетинга в результате проводимых исследований. 
- налаживание прямых связей с потребителями продукции и максимальное сокращение посреднических услуг 
-открытие собственных магазинов 
Проведение подобных мероприятий позволит значительно снизить цены на выпускаемую продукцию, так как будут отсутствовать многократные наценки, производимые посредническими организациями, такое снижение цен не может  не сказаться на конкурентоспособности выпускаемой продукции. Реализация же продукции в регионах, которые отмечены как имеющие повышенный спрос, также позволит увеличить реализацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1.Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.

2.Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2006. - 384 с. 

3.Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. - М.: Изд-во «Экзамен», 2002. -

    320 с.

4.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997

 

5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия,

организация, процесс. –  М.: Высшая школа , 1996.

 

6.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной

корпорации. –М.: Дело, 1993.

 

7.Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность [Текст] / С.Н. Виноградова - М.: Экономика. - 2007. - 232 с.

8.Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997.

9.Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.

10.Журнал «Искусство управления» №8 (32)  / 2004. Как работают самые мобильные. Левицкий П., Юрлов С.