Стимулирование, мотивация и организационная культура при выработке управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

стимулирование, мотивация и организационная культура при выработке управленческих решений.

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Выроботка управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Выроботка решений является важной  частью  любой управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать " центром ",  вокруг  которого вращается  жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель данной контрольной работы заключается в изучении и раскрытии теоретических основ стимулирования, мотивации и организациии культуры при выработке управленческих решений.

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

Изучить Роль мотивации при выробатке упровленчиских решений;

 Изучить процесс стимулирования  при выробатке управленчиских решений;

Охарактеризовать организационную культуру при выроботке управленчиских решений.

 

 

 

 

 

 

 

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ ПРИ  ВЫРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Разнообразные потребности удовлетворяются через деятельность людей, т. е. в основе любых действий человека лежит необходимость удовлетворения тех или иных потребностей. Человек не может полагаться на действие сверхъестественных сил и ждать, он должен работать, добывать или создавать продукты, готовить орудия. Однако любое целенаправленное поведение должно быть мотивировано, т.е. должен появиться толчок к действию. Таким возбудителем или инициатором действий человека выступает мотив.

Мотив-это внутреннее состояние человека, его предрасположенность к    действию, направленному на реализацию той или иной потребности.

Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем мотивов называется мотивацией. С точки зрения управленческой деятельности мотивация- это процесс формирования внутренних сил работника для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация составляет основу управления человеком. Эффективность управления во многом зависит от того, как осуществляется процесс мотивации. [1, стр. 102]

Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Она также является основной составляющей любого вида управленческой деятельности, представляя собой не меньшую важность, чем планирование, координация или прогнозирование и циркулирует в организации посредством коммуникаций. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной информации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения.

В теории мотивации доказывается, что все потребности можно условно

разделить на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и

вторичные (социальные, уважения, самовыражения).

Не останавливаясь на первичных потребностях мотивации, рассмотрим

направления мотивации вторичных потребностей.

Для мотивации социальных потребностей необходимо.

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

2.Создавайть на рабочих местах  дух единой команды.

3. Проводить с подчиненными периодические  совещания.

4. Не разрушать возникшие неформальные  группы, если они не наносят

организации реального ущерба.

5. Создавать условия для социальной  активности членов организации  вне

ее рамок.

Для мотивации потребностей в уважении.

1.Предлагать подчиненным более  содержательную работу.

2. Обеспечивать подчиненным положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами.

3. Высоко оценивать и поощрять  достигнутые подчиненными результаты.

4.Привлекать подчиненных к формулировке  целей и выработке решений.

5. Делегировать подчиненным дополнительные  права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по  служебной лестнице.

Для мотивации потребностей в самовыражении.

1.Обеспечивать подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал.

2.Давайть подчиненным сложную  и важную работу, требующую полной

отдачи.

3.Поощряйть и развивать у  подчиненных творческие способности. [2, стр.,56]             

 Но какой бы, ни была мотивация  сотрудника, в менеджменте для  правильной реализации управленческого  решения очень важен контроль. Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.             

 Процесс контроля - это деятельность  субъектов контроля, направленная  на выполнение принятых решений  путем реализации определенных  задач, принципов, методов, применения  технических средств и технологии  контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно, ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. [3, стр., 88]

2. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРИ ВЫРОБОТКЕ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ.

 

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. 
           Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда. 
           Материально-денежное стимулирование. 
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты. 
           Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.  
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. 
          Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. 
          Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием. 
Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. 
Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.         Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей. 
                В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива. 
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. (ТК, ст. 164) 
стимулирование. [6;8] 
             Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника. 
Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. 
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный. 
Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия.  
В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью.  
В-четвертых, материально неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования.  
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. 
Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. 
Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги. 
               Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода. 
Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.[9;11] 
             Моральное стимулирование. 
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. 
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. 
              Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. 

 

 

 

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРИ ВЫРОБАТКЕ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. 
           Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. 
            Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью. 
Для каждого направления в организационного поведениясуществует своя организационная культура и все они составляют единое целое. 
           Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. 
           Прежде всего, организационная культура, или культура предприятий рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д. Такой подход выражает определение, данное французскими социологами С. Мишоном и П. Штерном. "Организационная культура - совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта". 
          С точки зрения стратегического анализа культура рассматривается как процесс становления и функционирования духовной основы жизнедеятельности организации. С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему ценностей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способах деятельности данной организации.[13;14] 
             Французский социолог Н. Лемэтр отмечает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми ее членами. 
Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. При этом можно разделить общие ценности, определяющие функционирование организации и внутриорганизационные ценности. Дисциплина представляет собой одну из важнейших внутриорганизационных ценностей. 
            Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают, что способность организации создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур того или иного предприятия, является одним из самых глубоких источников процветания предприятий. Основная цель формирования ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия - создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ, имидж предприятия. 
          Эти принципы провозглашаются в речах основателей или президентов компаний, различного рода информационных документах, включая рекламные ролики, вывески. Совокупность таких принципов называется философией данного предприятия. 
Например, компания IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигает 3 постулата: 
· каждый человек заслуживает уважения; 
· каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание; 
· добиваться совершенства во всем. 
             Культура предприятия наряду с ценностным аспектом несет в себе различные формы знаково-символьной системы. Каждая организация имеет свою культурную парадигму, которая включает в себя: шаблоны, ритуалы, истории, символы, системы контроля, властные структуры, официальную структуру. 
          Как элемент культуры организации можно выделить культуру управления, которая обуславливает стиль отношений между менеджерами и подчиненными, способы управления организацией и, в частности, персоналом.[16;19]