Стратегические резервы и ресурсы предприятий. Подходы к оценке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 подход к  оценке эффективности реализации  стратегий предприятия

Для современных предприятий, функционирующих в условиях нестабильности и неопределенности внешней стратегической среды, недостаточно выбрать оптимальные стратегии развития и сформировать из них свой стратегический набор. Им необходимо в каждый момент времени знать, на каком этапе развития находится предприятие, насколько оно приблизилось к стратегической цели ли отошло от нее.

Ответить на эти вопросы помогает контроль реализации стратегического набора, одним из важнейших аспектов которого является оценка эффективности реализации стратегий предприятии. К сожалению, на сегодняшний день не существует единой общепринятой методики оценки эффективности реализации стратегий, отсутствуют общие подходы к формированию системы показателей ее оценки, хотя все ученые сходятся на мысли, что стратегический контроль должен быть направлен не на определение того, правильно или нет осуществляется реализация разработанных стратегий, а на определение того, приведет ли реализация стратегий к достижению стоящих перед предприятием целей.

Таким образом, целью статьи является разработка методического подхода к оценке эффективности реализации стратегий предприятия.

Как показал обзор теоретических разработок в области оценки эффективности стратегического управления, распространенным является выделение стратегического и оперативного аспектов оценки.

Стратегический набор предприятия, исходя из определения его сущности как совокупности взаимосвязанных стратегий различного уровня, невозможно оценить одним обобщающим показателем, поскольку он отображает разнообразные аспекты деятельности предприятий. Соответственно при оценке эффективности реализации стратегий в предприятии целесообразно использовать комплексный подход, основанный на совокупной оценке показателей как стратегической, так и оперативной эффективности.

Стратегическая (внешняя) эффективность реализации стратегий предприятия характеризует его позицию и место на рынке, полученные вследствие реализации выбранных стратегий, и включает следующие направления:

 определение степени  заполнения стратегического разрыва  между реальной и желаемой  стратегической позицией предприятия  при помощи реализации разработанных  стратегий, для чего сначала определяются  слабые стороны стратегического  потенциала предприятия и мероприятия  по их преодолению, а затем  оценивается степень выполнения  этих мероприятий в предприятии;

оценку конкурентных преимуществ, полученных в результате реализации стратегий; для этого сначала идентифицируются конкурентные преимущества и слабые стороны предприятия по сравнению с основным конкурентом, а затем оценивается сила выявленных конкурентных преимуществ и взвешивается на их значимость для стратегического успеха;

 определение степени  удовлетворения потребностей рынка  за счет реализации стратегий  и сбалансированности стратегических  зон хозяйствования (СЗХ) предприятий; степень удовлетворения потребностей  находится по результатам опроса  потребителей предприятия с учетом  значимости показателей оценки, а сбалансированность СЗХ –  при помощи матричных инструментов  портфельного анализа.

        Оперативная (внутренняя) эффективность реализации стратегий предприятия определяет эффективность использования его стратегического потенциала для достижения поставленных стратегических целей, и включает:

определение степени достижения стратегических целей предприятия, которая находится путем сравнения запланированных результатов и полученных на данном временном промежутке;

оценку количественных показателей эффективности реализации стратегий: общих (темпы роста общих результатов деятельности, общие показатели эффективности использования ресурсов, показатели финансовой устойчивости и платежеспособности) и частных (показатели эффективности использования трудовых ресурсов, основных фондов и оборотных средств), используя для расчетов годовые отчеты предприятия;

оценку качественных показателей эффективности реализации стратегий, сгруппированных в три группы: организационные, маркетинговые, социально-психологические показатели, с помощью метода экспертных оценок, в качестве экспертов при этом выступают ведущие работники предприятия, занятые разработкой и реализацией стратегий.

Обобщение результатов оценки эффективности реализации стратегий предприятия предполагает перевод полученных результатов в баллы (от 1 до 5) при помощи рекомендованных шкал, расчет обобщающих показателей стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий с учетом значимости каждого направления оценки, а также их интерпретацию.

Для формирования более четкой картины относительно эффективности реализации стратегий предприятия целесообразно сопоставить значения комплексных показателей оценки стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий в предложенной двумерной матрице (рис. 1). 

 

Рисунок 1 – Рекомендованная двумерная матрица эффективности реализации стратегий предприятия 

Рекомендованная матрица состоит из девяти полей, объединенных в четыре зоны в зависимости от соотношения уровней стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий предприятия.

Зона успеха: определяется высокой оперативной эффективностью и высокой либо средней стратегической эффективностью реализации стратегий; свидетельствует о высокой эффективности реализации разработанных стратегий. Место предприятия в этой зоне с положительной стороны характеризует как стратегические, так и оперативные мероприятия, проводимые им.

Зона шансов: определяется средней оперативной эффективностью и высокой либо средней стратегической эффективностью реализации стратегий. Эта зона создает для предприятий, которые хотя на данном этапе развития и могут работать недостаточно эффективно, ряд возможностей для повышения эффективности реализации их стратегий в перспективе.

Зона вопросов: определяется средней либо высокой оперативной эффективностью и низкой стратегической эффективностью реализации стратегий. Эта зона свидетельствует о неопределенности будущего стратегического успеха предприятия, несмотря на его достаточно эффективную деятельность в текущем периоде. В случае отсутствия интереса руководства к повышению стратегической эффективности реализации стратегий, предприятия этой зоны не смогут успешно работать на рынке в перспективе. 

Зона провала: определяется низкой оперативной эффективностью реализации стратегий предприятия при любом уровне стратегической эффективности. Это зона характеризует неспособность предприятия работать на рынке в текущем периоде, и как следствие – его неспособность выжить и работать эффективно в будущем. Требует немедленного принятия решений.

Завершается оценка эффективности реализации стратегий предприятия выявлением резервов ее повышения.

Результаты оценки эффективности реализации стратегий служат основой  для оптимизации стратегических и оперативных решений, принимаемых в предприятии, а также для разработки рекомендаций относительно усовершенствования самих стратегий предприятий или корректировки, изменения текущих мероприятий по их реализации для более полного достижения стратегических целей предприятия.

Таким образом, полная, достоверная и своевременно проведенная оценка стратегий предприятия и эффективности их реализации в разрезе стратегического и оперативного аспектов эффективности позволяет вовремя определить слабые стороны, существующие в реализации стратегий предприятия, и разработать рекомендации относительно корректировки стратегического набора или мероприятий по его реализации в соответствии с требованиями и изменениями стратегической среды функционирования предприятия, и обеспечить таким образом гарантированное получение конкурентных преимуществ и долгосрочную эффективность деятельности на рынке. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Стратегическое  развитие предприятия  позволяет  целенаправленно  процесс управлять  финансово-хозяйственными  процессами.  Чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей,  необходим  учёт  всех  факторов  стратегического  развития.  В  соответствии с намеченными  целями  развитие  предприятия должно  строится  на  основе  оценок  стратегических альтернатив.  Нахождение  оптимальных  путей  стратегического  развития,  в  наибольшей  мере  учитывающих  факторы  внешнего  влияния  на  предприятие  и  его  внутренние  переменные – задача  высших  руководителей   предприятия. 

В  данной  работе  была  поставлена  проблема  поиска  оптимальных  путей  стратегического  развития  предприятия.  Для  этого  систематизировались  теоретические  материалы  по  данной  проблеме,  анализировались  законодательные  нормативы,  обобщался  практический  опыт.

В  результате описаны основные  факторы  стратегического  развития  предприятия  и  механизмы  его  анализа.

Реализованы  следующие задачи данной работы:

1. Дана характеристика  стратегическому  развитию  предприятия,  раскрыты  его  задачи  и  механизм.

2. Раскрыта сущность стратегического планирования на предприятии.

3. Раскрыты подходы к оценке  эффективности стратегий предприятия.

       В результате исследования можно сделать вывод,  что основная задача  стратегии долгосрочного развития  состоит в обосновании важнейших целей и выработке стратегического планирования. Как свидетельствует отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятия.

            Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

            Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. На стратегический выбор, осуществляемый  руководителями, влияют, разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.

           Таким  образом,  стратегическое  развитие  предприятия  направляется  организационным  руководством.  Организация  как  открытая  социальная   система,  способная  к  саморазвитию,  может  переживать  подъёмы  и  спады  активности.  Возможен  момент  неопределённости,  выбора  стратегических  альтернатив. Тогда   направить  развитие  предприятия  в  оптимальное  русло  может  профессионально  разработанная  управленческая  стратегия.    

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Велесько Е.И., Логинов П.П. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. -2009. -№ 5.

2.      Мироненко  Ю.Д., Тереханов А.К. Подсистемы стратегического и оперативного управления.

3.      Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за Рубежом. -2010. -№2.

4.   Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, торговле. – М.: Экономика, 2008. – 387 с.

5.   Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. – М.: Русская деловая литература, 20800000000008.- 378с.

6.   Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы . – 2012. - №7. – С.12-13.