Стратегический альянс

Стратегический альянс — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

• альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
• стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
• консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
• альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

• альянсы по реализации проектов НИОКР;
• альянсы по организации совместного производства;
• альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания транснациональных корпораций (ТНК) в 90-х гг. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

Глобализация, ожидания потребителей, технологические достижения и изменения в законодательстве оказывают постоянное давление на фирмы, заставляя искать партнеров с дополнительными возможностями, функциями и ресурсами, создавать уникальные стратегии и подходы для достижения своих целей, поддерживать конкурентные преимущества. Интегрированная компания располагает большим набором возможностей и преимуществ.

ТНК уделяют особое внимание конкуренции в важнейших областях деятельности, которые затрагивают их ключевые компетенции. Для каждой ТНК сфера ключевых компетенций специфическая, потеря этих преимуществ оборачивается поражением компании. По Майклу Портеру, устойчивое конкурентное преимущество у компании возникает в случае, когда ее ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха тех рынков, на которых эта компания конкурирует.1

Исключительно важным инструментом повышения конкурентоспособности ТНК являются межфирменные стратегические альянсы. По определению Н.Ю. Кониной, стратегический альянс ТНК - относительно продолжительное по времени, интегрированное в хозяйственную деятельность, проектное и доверительное соглашение нескольких независимых компаний, готовых совместно использовать специфические ресурсы друг друга и нести общий риск в интересах совместного достижения схожих основных конечных целей предпринимательского процесса.2

Стратегические альянсы позволяют каждой из участвующих ТНК повысить конкурентоспособность за счет достижения долговременных целей, оптимизации использования ресурсов и минимизации транзакционных издержек. Международные стратегические альянсы дают возможность ТНК быстро реагировать на потребности рынка, ускорить коммерциализацию технологий, лучше использовать различные системы менеджмента. Крупные ТНК все чаще образуют стратегические альянсы для получения глобальных инновационных конкурентных преимуществ.

Создание стратегических альянсов приводит к изменению характера конкуренции, когда все чаще конкурируют группы компаний, а не фирмы-одиночки. Автор книги «Стратегические альянсы в бизнесе» Роберт Л. Уоллес утверждает, что «создание совместных предприятий и стратегических партнерств - одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания».3

Преимущества стратегических альянсов:

• концентрация на ключевых компетенциях и видах деятельности;
• объединение ключевых компетенций, достижение эффекта синергии;
• сокращение бюрократии и упрощение организационной структуры;
• повышение эффективности и снижение затрат;
• гибкость, способность быстрого реагирования4.

Важной тенденцией последнего времени стало широкое применение крупнейшими ТНК аутсорсинга, представляющего собой передачу сторонней фирме любой функции не ключевой компетенции, которая ранее осуществлялась в рамках данной ТНК.

Для российской нефтегазовой отрасли приоритетный характер должна носить организация стратегического партнерства с высокотехнологичными зарубежными компаниями. Уровень производительности нефтегазового сектора РФ составляет 35% от уровня производительности США, привлечение иностранных компаний позволит нарастить эффективность нефтегазодобычи.

Иностранные компании, привлекаемые к проектам по освоению российских месторождений углеводородов, усиливают зависимость российской нефтяной промышленности от западных технологий и оборудования. Подобная зависимость позволяет им навязывать невыгодные условия сотрудничества. Приоритетной моделью организации стратегического сотрудничества нефтегазовой отрасли с зарубежными компаниями должно быть партнерство не с иностранными НГДП (поскольку они будут стремиться лишь получить доступ к отечественным месторождениям), а с иностранными сервисными предприятиями.5

Выводы:

• ТНК уделяют особое внимание конкуренции в важнейших областях деятельности, которые затрагивают их ключевые компетенции.
• Исключительно важным инструментом повышения конкурентоспособности ТНК являются межфирменные стратегические альянсы, позволяющие получить доступ к инновациям партнера по альянсу, объединить научный и технологический потенциал, ускорить процесс внедрения в производство результатов НИОКР, снизить издержки и разделить риски освоения производства и сбыта новых сложных наукоемких изделий.
• Использование аутсорсинга позволит российским нефтегазовым компаниям сократить издержки, повысить общую эффективность деятельности и направить имеющиеся у них свободные средства на решение стратегических задач.
• Интегрированная компания располагает большим набором возможностей и преимуществ. Пример успешного использования стратегического партнерства для усиления своих конкурентных преимуществ представляет ОАО «НК «Альянс»».

Список литературы

1. Журавлев В.Р., Кузнецов В.А. Секреты стртегических альянсов // Экономические науки. 2012. №5(134). С.149-152.
2. Закиров К. Сервис - рынок потребителя // Нефтегазовая вертикаль. 2012. № 20. С. 52-55.
3. Конина Н.Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе. М.: ТК Велби. 2008. 283 с.
4. Конина Н.Ю. Управление транснациональными корпорациями в условиях

глобальной конкуренции // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 5. С. 134-147.

5. Махди Ахмадпур-Эбрахими Роль стратегических альянсов в устойчивом развитии конкурентных преимуществ // Бизнес-информ. 2012. №8. С.216-232.
6. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.: Пер. с англ. Изд-во: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715с.
7. Сычева О.С. Стратегические партнерства как инструмент повышения эффективности российской нефтегазовой отрасли // Российский экономический журнал. 2012г. №5. С. 23-41.
8. Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий.: Пер. с англ. М.: Добрая книга, 2005. 288с.

 

1 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.: Пер. с англ. Изд-во: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 23.

 

2 Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе. М.:

ТК Велби. 2008. C. 28.

 

3 Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских

отношений и создании совместных предприятий.: Пер. с англ. М.: Добрая книга, 2005. С. 38.

4 Махди Ахмадпур-Эбрахими Роль стратегических альянсов в устойчивом развитии конкурентных

преимуществ // Бизнес-информ. 2012. №8. С.226.

5 Сычева О.С. Стратегические партнерства как инструмент повышения эффективности российской

нефтегазовой отрасли // Российский экономический журнал. 2012г. №5. С. 41.