В последнее время
интерес компаний к теме стратегического
управления заметно усилился — и это не
просто дань моде, а объективная необходимость.
На рынке капиталов заканчивается период
большой дележки активов. Это, конечно,
не значит, что подобные операции не совершаются
совсем — просто они носят более продуманный
характер. У большинства предприятий появились
частные собственники, для которых главной
задачей является эффективное управление
новым приобретением. Более того, на некоторых
предприятиях уже налажено оперативное
управление, но владельцы понимают, что
компания может работать еще результативнее,
если продумать стратегию и обеспечить
действенный механизм ее реализации.
Сегодня многие руководители
пришли к выводу, что стратегический менеджмент
для них является не роскошью, без которой
можно обойтись, а реальным средством
достижения поставленных целей, позволяющим
сделать компанию еще более успешной,
обеспечить получение новых прибылей
и увеличить ее стоимость. Однако на практике
даже тщательно разработанная система
стратегического управления во многих
случаях не дает ожидаемого эффекта и,
более того, требует неоправданно высоких
ресурсозатрат (человеческих, временных,
финансовых и т. д.).
Для ответа на вопрос "почему?" одни
обращаются к консультантам, другие пытаются
почерпнуть нужную информацию из книг,
третьи действуют интуитивно.
По мнению автора данной статьи, тоже
предпринявшего попытку разрешить проблемы
стратегического менеджмента, основополагающими
являются следующие утверждения.
При разработке стратегии необходимо
помнить, что она должна быть согласована
внутри компании. То есть добиваться следует
в первую очередь не обеспечения абсолютной
правильности намеченного пути, а того,
чтобы разработанная стратегия была обязательно
согласована с менеджерами компании, которые
потом будут ее реализовывать. Это утверждение
кажется на первый взгляд парадоксальным,
но, тем не менее, доказывается практикой.
При обращении к консультантам нужно четко
представлять себе тот объем услуг, который
они могут предложить. Одна из распространенных
ошибок заключается в том, что от консультантов
ждут готовых решений. Но это неправильно.
Стратегию компания должна сформулировать
сама, а приглашенные консультанты помогут
разработать методы ее реализации, не
более того. Еще одна проблема возникает
при обращении к литературным источникам.
Если сравнить два любых учебника по финансам
и экономике, то выяснится, что 80% информации
в них совпадает. Что же касается исследований
по стратегии, здесь ситуация прямо противоположная
— почти одинаковых по содержанию книг
не существует. Дело в том, что стратегическое
управление — это, с одной стороны, одна
из самых слабоструктурированных областей
менеджмента, а с другой — мощный инструмент,
которым еще нужно научиться пользоваться.
Единственное, чем похожи книги по стратегическому
управлению, так это, пожалуй, трактовкой
стратегического анализа. Практически
в любой книге по стратегическому менеджменту
рассказывается о большом количестве
матриц, предназначенных для стратегического
анализа и выработки стратегии. При этом
на практике (речь идет о российском опыте)
никто эти матрицы (за исключением, может
быть, двух-трех) не применяет.
Директор одной компании так рассказывал
о своем опыте постановки стратегического
управления: "Я решил обратиться к литературе,
которая сейчас в избытке представлена
в книжных магазинах. Выбрал (практически
наугад) две книжки. Когда прочитал первую,
в голове образовалась каша, а изучение
второй книги окончательно "разрушило
мои мозги".
"А не рановато ли?"
Часто руководители компаний (особенно
небольших) задают вопрос: "А когда (начиная
с какого момента?) компании нужно начинать
заниматься стратегическим управлением?"
Ответ очень прост. Конечно же, с самого
начала, учитывая только, что небольшое
ЧП и крупное промышленное предприятие
должны применять инструмент стратегического
управления в разных объемах. В противном
случае маленькая компания так и не вырастет
либо превратится в здоровенного неуправляемого
монстра.
Но даже если компания большая, это, к
сожалению, вовсе не означает, что в ней
серьезно относятся к стратегическому
менеджменту и активно занимаются его
внедрением и использованием. Топ-менеджер
одной крупной шахты, например, сказал,
что никогда не слышал о существующей
в его компании четко заявленной стратегии,
хотя, наверное, в голове генерального
директора она есть
Стратегический анализ
Стратегический анализ нужен
для того, чтобы обеспечить менеджеров
нужной информацией при разработке стратегии
компании. Все вроде бы понятно и логично,
но на практике руководители сталкиваются
с одной из фундаментальных проблем стратегического
управления. При попытке проведения анализа
сразу же встают вопросы о том, что именно
он должен включать в себя и какая информация
необходима менеджерам для разработки
стратегии. Много усилий было предпринято,
чтобы формализовать этот процесс, т. е.
определить стандартные форматы стратегического
анализа, следование которым гарантированно
обеспечит компанию необходимой информацией
для разработки стратегии.
Мало ли
в Бразилии матриц
Книжки по стратегии наполнены
многообразными стратегическими матрицами,
которые предназначены именно для проведения
стандартного стратегического анализа
в различных его аспектах. Но, как правило,
на практике (по крайней мере, в России)
применяется лишь небольшое число методик.
К тому же в книгах не объясняется, как
воспользоваться результатами столь объемного
аналитического исследования.
Здесь нужно отдавать себе отчет
в том, что для разработки стратегии, с
одной стороны, информации не должно быть
мало, а с другой — ее не должно быть много.
Помимо объема информации существенное
значение имеет также временной фактор.
Порой важнее принять не самое точное
и обдуманное решение сегодня, чем более
обоснованное и взвешенное — завтра, так
как либо информация, на основе которой
разрабатывалось верное решение, уже устарела,
либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное
решение не спасет ситуацию.