Стратегический менеджмент

       Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы:

- каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке?

- как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре?

- каков прогнозный результат реализации стратегии?

       Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях:

   1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

   2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

       Оценка эффективности производства, в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

      Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия

нормативу.

   3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

   4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

   5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса.                                        Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

       Специфические принципы стратегического менеджмента: 

1) возложение на руководителей  ответственности за уровень организованнос-ти работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

2) ориентация деятельности  организации на стратегические  инновационные проекты, обеспечивающие  развитие или получение новых  конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения; 

3) стратегия обеспечения  конкурентоспособности организации  преимущест-венно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

       Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды  фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии фирмы;

-анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее

организационной структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом  «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

      Таким образом, необходимо отметить, что любой менеджер выполняет различные административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяется задачами, функциями и принципами всех видов менеджмента, которые необходимо учитывать.

 

 

 

3. Виды стратегий

 

       Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к., следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

       В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

      При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

    При этом внимание концентрируется на том, что организация делает и чего не делает, и что более важно и что менее важно в деятельности организации.

    Существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

  1.Подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка.

  2.Подход связан со специализации в производстве продукции.

Фирма становится лидером  в своей области.

  3.Подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и типа продукции.

       Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться одном из двух состояний: существующее или же новое.

      Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:              - стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.

      Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

      Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

      Основные  типы стратегий:

   1) стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

   2) стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей роста за счет новой продукции, требующей новых технологий;

   3) стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках.

   4) эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства.

    Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  1) стратегия ликвидации применяется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

  2) стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. Предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства;

  3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

  4) стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат.

Фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

       Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги:

- уяснение текущей стратегии;

- формирование стратегических  альтернатив;

- выбор и оценка стратегии  предприятия.

      Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие текущую стратегию:

- внешние факторы: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части собственности за последний период; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

- внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).