нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось
переработкой сельскохозяйственной
продукции и ее доставкой в районы
Сибири, нефтехимией, строительством
и
т.д. Эта оборонительная стратегия должна
учитывать прогнозы развития
общехозяйственной конъюнктуры, изменения
в структуре рынка, качества, цен и
спроса на различные товары, модель маркетингового
поведения конкурента.
3. Уход с неперспективных рынков
на основе специализации на
выпуске
рентабельной и пользующейся
устойчивым спросом продукции. К такому
упорядоченному отступлению вынуждает
конкуренция производителей (в связи
с
проникновением зарубежных фирм
на российский рынок), потребителей
(оказывают предпочтение товарам
других фирм или вообще сокращают
спрос),
поставщиков (переориентируются на другие
рынки сбыта) и технологий
(принципиальные нововведения
обесценивают уже вложенный капитал),
а также
трудности освоения новых рынков (высокие
цены и нехватка сырья, патентные и
таможенные барьеры).
Сокращение ассортимента продукции,
закрытие нерентабельных участков требует
увольнения части персонала. Многие
крупные НИИ в Санкт-Петербурге
оставили
в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников
(вычислительный и информационный
центр, опытно-экспериментальная база,
бухгалтерия, руководство проектами,
служба эксплуатации зданий и сооружений).
выделив специализированные отделы в
самостоятельные малые предприятия,
использующие базу головного института
на
договорных или арендных началах.
Стратегическое управление предприятиями
в переходный период может быть только
многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый
комбинат избрал четыре основные цели:
обновление производства, диверсификацию
ассортимента продукции, организацию
прямых связей с поставщиками и потребителями,
сохранение социальной
инфраструктуры.
Курс на обновление характеризует соотношение
доли валового дохода,
направляемой на совершенствование производства
и оплату труда. На комбинате
оно составило 6:1 (в среднем по промышленности
России 1:1). Были выделены
средства на договоры с НИИ по разработке
новых технологий, материалов и
красителей. Совместно с машиностроительными
заводами им. 1 мая в Москве и
"Техмаш" в Орле создана
машина для скручивания ткацкой
и трикотажной пряжи,
а затем - акционерное общество по ее
производству (доля комбината .- 15 %).
Поставка ковров коллективам, добывающим
нефть и газ позволила согласно
договору использовать их валюту для
закупки зарубежного оборудования.
Финансовую устойчивость комбинату после
введения акцизного налога (20-45%) и
таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает
производство пряжи для ручного
вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе
- швейных, меховых изделий,
переработка сельскохозяйственного
сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм
подтверждает, что в кризисные периоды
нельзя ограничиваться узкой предметной
специализацией.
Комбинат отказался от услуг многих посредников,
организовав 40 фирменных
магазинов в странах СНГ, прямую поставку
продукции 1400 клиентам, прямые
закупки сырья через свой торговый дом,
центр маркетинга и постоянную выставку
продукции. Международный сертификат
качества позволил получить постоянное
место на крупнейшей в мире ярмарке в
Ганновере.
Комбинат - закрытое акционерное общество
- дал право своим 3500 работникам
приобрести акции за половину номинала.
На оплату труда расходуется лишь 10%
валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем
за рубежом). Однако еще более ЗО%
направляется в фонд социального развития,
за счет
которого содержатся детские учреждения,
спорткомплекс, профилакторий,
строится жилье, выплачиваются надбавки
к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть
кадров минимальная.
Стратегия управления в разных зонах
хозяйствования одной и той же фирмы может
существенно отличаться. При нехватке
капитала следует уйти из зон
неприемлимых по уровню риска, требуемым
инвестициям или срокам
окупаемости, используя высвобождающиеся
средства в других сегментах. Однако
при этом следует учесть обесценивание
уже сделанных в данной зоне
капиталовложений, а также постоянные
затраты (на содержание зданий и
сооружений, исполнение долгосрочных
контрактов и т.д.), которые придется
финансировать, даже прекратив производство.
Риск хозяйствования можно уменьшить,
используя:
а) страхование риска неплатежей, экспроприации,
неблагоприятных изменений
цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие
организационные структуры,
позволяющие оперативно реагировать
на изменение ситуации, быстро
перебрасывать ресурсы внутри фирмы
из одной зоны в другую; в) ликвидные
(быстро обращаемые в деньги)
резервы для компенсации временных
убытков (их
максимально допустимый размер рассчитывается
заранее); г) гибкие технические
системы, допускающие быструю переналадку
и одновременный выпуск нескольких
модификаций изделия; д) диверсификаций
хозяйственной деятельности -
рассредоточение средств между сегментами,
различающимися по стадии жизненного
цикла профилирующих изделий и степени
коммерческого риска.
Специфика зоны хозяйствования определяет
общую концепцию управления. Если
ситуация стабильна, цель определена,
а успех зависит от одного главного
фактора, полномочий, ресурсы и ответственность
целесообразно передать на
места. В сложных многоцелевых зонах
следует
сохранить стратегическое управление
в центре. При развитии техники в рамках
одного поколения (базовой технологии)
можно ограничиться ассортимента
продукции, при переходе к новому укладу
требуется централизованное изменение
всей структуры управления, форм и методов
менеджмента. Руководство фирмы
согласует стратегию в различных .зонах
хозяйствования, поддерживая в общих
интересах наступательный порыв одних
за счет резервов, созданных другими.
4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
4.1 Определение перспективного
планирования.
Основа стратегического управления
предприятием перспективное
планирование.
Рыночная экономика отличается от административно-командной
не отменой
планирования, а коренным изменением
его роли, содержания, форм и методов.
Планирование - процесс обоснования и
выбора целей развития, соответствующего
распределения ресурсов, разработки
и реализации программ достижения избранных
целей, включая выдачу заданий исполнителям
и контроль за их выполнением.
При переходе к рыночной экономике прежде
всего меняется субъект планирования.
Принимать план может только собственник
или уполномоченный им работающий по
контракту и ответственный за результаты
хозяйственной деятельности
предприниматель. Кто платит, тот и заказывает
музыку. Это значит, что
государство может планировать лишь
то, что оплачено бюджетными инвестициями
(ввод в действие основных
фондов на ограниченном числе
важнейших объектов),
федеральными, региональными и муниципальными
программами и контрактами
(поставки продукции особой значимости
или для государственных нужд),
либо
выполняется бюджетными организациями.
Для большинства предприятий в
государственном плане содержатся лишь
прогнозы и ориентиры, указывающие
наиболее целесообразные и стимулируемые
с помощью налоговых и иных льгот
направления развития.
В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли
по пути децентрализации
управления и внутрихозяйственного планирования.
Так, в США 97% фирм (в Японии
– 86%) передали своим структурным единицам
(отделениям, филиалам, научно-
производственным комплексам) планирование
производства, а 91-95% - сбыта
продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг.
62% (75%) - управление
прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками
сырья и материалов. В США
82% - 84% фирм передали своим подразделениям
управление персоналом и
контроль за исполнением решений (в Японии
на это пошли лишь 38-40%
компаний). В ведении руководства
корпораций осталось лишь планирование
научно-технической (фундаментальные
исследования разработка новых поколений
техники и базовых технологий) и финансовой
политики (инвестиции, кредиты,
выпуск акций, покупка и продажа имущества
и ценных бумаг в значительных
размерах). Эти функции стратегического
управления централизует в США 62-80%,
а в Японии - 72-88% фирм.
Таким образом, объект прогнозирования
и планирования, который до 90-х годов
был практически единым снизу доверху,
при переходе к рынку принципиально
различается на макро-, микро- и первичном
уровне. В первом случае
прогнозируются структурные сдвиги и
основные пропорции в экономике страны
или
крупного региона, во втором
- научно-технический уровень производства
и
конкурентоспособность фирмы в целом,
ее инвестиции и их окупаемость,
прибыль и ее распределение, в
третьем - процесс производства конкретных
товаров от закупки сырья до
сбыта готовых изделий и услуг.
Существенно
меняется и роль планирования в управлении
предприятием. Выполнение плана
-
не самоцель, а средство эффективной
организации работы фирмы. План может
и
должен корректироваться с учетом ситуации
на рынке. Работа цехов и участков
оценивается не по процентам выполнения
или тем более перевыполнения планов,
а
по выполнению графиков поставок, качеству
продукции (число дефектов на 100
изделий), использованию производственной
мощности, уровню и динамике издержек
производства и прибыли (по внутри-фирменным
расчетным ценам на детали,
полуфабрикаты, услуги и т.д.).
По содержанию перспективное планирование
предприятия в новых условиях обычно
включает долгосрочный прогноз на 5-15
лет (обоснованное вероятностное
предположение об изменениях в структуре
и запросах рынка, технике и
технологии производства и их социально-экономических
последствиях), план
развития на 3-5 лет с разбивкой по
годам и целевые программы решения
важнейших проблем.
4.2 Структура перспективного планирования.
Во многих зарубежных фирмах принята
следующая структура перспективного (5-
летнего) плана:
1. Цели развития фирмы (базовые,
по отдельным группам товаров,
по сегментам
рынка).
2. Инвестиции и обновление производства
(ассортимента продукции, технологии,
оборудования, используемых материалов).
3. Улучшение использования ресурсов
- снижение трудоемкости, материало-
и
энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости)
товаров, издержек производства
и обращения.
4. Совершенствование управления (организационная
структура, кадровая и
техническая база стиль работы, социальное
развитие и климат в коллективе).
5. Проблемы повышения конкурентоспособности
предприятия и пути (целевые
программы) их решения.
6. Распределение ресурсов между
структурными единицами фирмы
и
стратегическими проектами (программами).
7. Перспективные ориентиры фирмы
и задания ее структурным еди-ницам
по
эффективности производства (производительность
труда, себестоимость,
фондоотдача, рентабельность продукции,
активов, акционерного капитала).
Отдел стратегического планирования
акционерного общества "Тулачермет"
прогнозирует спрос и цены на различных
сегментах рынка, конкурентоспособность
зон хозяйствования, объем реализации
продукции, а на этой основе выдает
структурным единицам ключевые ориентиры
по обновлению продукции и технологии,
базовую информацию о необходимом качестве
и ассортименте продукции. Цель
такого планирования – согласование
различных направлений развития фирмы,
структурные изменения, расширение эффективных
и свертывание нерентабельных
производств.
Как показал анализ, снижение металлоемкости
производства ограничит спрос на
основную продукцию – чугун, стальные
отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет"
взял
курс на "двухэтажную экономику",
учредив в дополнение к металлургическим
цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих
видеомагнитофоны, пылесосы,
водогрейные колонки, cинтетические алмазы,
мясопродукты и т.д. Некоторые из
них используют отходы металлургии (производство
шлакоблоков, улавливание,
очистка и продажа инертных газов и т.д.),
другие созданы совместно с
зарубежными фирмами под гарантию
или за счет кредитов "Тулачермет".
В
результате в 1986-1994 гг. доля потребительских
товаров в общем объеме
реализации увеличивается с 1 до 50%. Две
тысячи учредителей малых фирм (всего
в обществе 15 тыс. акционеров)
получили большую прибыль, часть которой
инвестирована в стратегические программы.
Под влиянием предпринимателей
активизировались рабочие основных производств.
В подрядных коллективах
рабочие сами принимают заказы и рассчитываются
за материал из выручки.
На основе стратегического плана
разрабатываются функциональные (по
ресурсосбережению, компьютеризации
управления и т.д.) и рыночно-продуктовые
программы, назначаются их руководители,
оцениваются затраты по каждой
программе, общая потребность в ресурсах.
Затем программы ранжируются по
эффективности, исходя из возможностей
компании отбираются наиболее выгодные
из них. После этого распределяются инвестиции
между программами и