Стратегический менеджмент и его сущность

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

  1. Стратегический  менеджмент и его функции……………………….3

     1. Функции стратегического менеджмента………………………3

     2. Основные принципы и тенденции

        стратегического управления……………………………………3

  2. Этапы  стратегического менеджмента………………………………8

  3. Стратегия  в зонах хозяйствования………………………………….12

  4. Перспективное  планирование………………………………………16

    4.1 Определение перспективного планирования…………………  16

    4.2 Структура перспективного (5 летнего) плана………………..17

    4.3 Этапы перспективного планирования  на

        предприятии…………………………………………………….19

   Список используемой литературы…………………………………...21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                     

ВВЕДЕНИЕ

     Каждая  организация развивается по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.

     Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в  период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

     Стратегическое  управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности. 
 
 
 
 
 

1.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ. 

 1.1 Функции стратегического менеджмента.

       Стратегический менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных  целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности,  их  закрепление в  долгосрочных  планах,   разработка   целевых   программ,   обеспечивающих достижение  намеченных  целей.

   Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты(штаб). В противном случае ему придется  в конце концов  уступить место другому  лицу,  фактически  выполняющему   данные функции.

   Стратегический менеджмент предполагает  реализацию следующих функций:

   а)  определение  целей  фирмы   с  учетом  рыночной  ситуации;

   б)  определение  средств   достижение  этих  целей;

   в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

   г)  разработка  соответствующих   перспективных  планов  и   программ.

   Все   виды   менеджмента   взаимосвязаны.   Любой   менеджер    выполняет административные функции, руководит персоналом,  участвует  в  выборе  целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого  предприятия   и тем   более   индивидуальный   предприниматель   сам   выполняет   все   или большинство  функций.  Лишь  с  увеличением   размеров   фирмы    появляется возможность   закрепить   их   за   разными    сотрудниками   или   отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать  и  анализировать виды менеджмента, поскольку  для  них  характерны    особые    средства    и методы   управления,   навыки  и  приемы.

   Стратегический менеджмент - основа  управления предприятием.  Установление целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех   видов менеджмента. 

   1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления.

Можно выделить основные принципы и тенденции  стратегического  управления предприятиями  в  современных  условиях.

   1.  Разделение   управления    имуществом    (функция   собственника)   и производством  (компетенция  директора,  правления,   менеджера).   Согласно российскому  законодательству  в  акционерном   обществе   только   собрание акционеров-собственников может  принимать  решения  об  изменении  уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%   общих активов)  имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов),  эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий,  открытии  и  закрытии  филиалов  и т.д.  В  то  же  время  собственник  (в  том  числе  фонд   государственного имущества)  не  вправе  вмешиваться  в   управление   производством   (выбор поставщиков,  сбыт  продукции,  набор  и  увольнение  работников  и   т.д.). Арендодатель   следит   за   изменением   стоимости    своего     имущества, соотношением  активов и пассивов, прибылей  и  убытков,  внесением  арендной платы, но не может указывать арендатору  условия  реализации   продукции   и распределения  доходов.

   2.  Основой  стратегии  предприятия   становится  планирование  доходов   и расходов,   внимание   руководителей    перемещается    из    снабженческо- производственной  в финансово-сбытовую  сферу.

   В условиях кризиса средства  можно вкладывать лишь в наиболее  надежные   и перспективные  проекты,  которые  не  только  обеспечат  заданный   уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы.  Высокий   уровень   риска (зависимость ожидаемой выручки от  изменения цен на  ресурсы,  ссудного процента, темпов  инфляции,  валютного  курса  и  других   независящих   от предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью вложений.  Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК).

•    Оценка  эффективности  производства,  в конечном  счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

  1) исчисление  производственных расходов;

  2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);

  3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

  4) определение  срока  окупаемости  капиталовложений  и  его  соответствия нормативу.

   3.  Разделение  функций  стратегического   и    оперативного   управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет  директоров)  и  штаб (консультативный совет,  не   имеющий    права   давать   прямые   указания исполнителям),  вторые -правление, директора по производству,  маркетингу  и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

   К числу обязанностей руководителя  относится  определение общих   целей  на основе  анализа  и  прогнозирования  рыночных  позиций  фирмы,   утверждение соответствующих  планов   и  программ,  структуры   управления,    концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка   кадровой,   социальной, финансовой,  инвестиционной,   закупочной    и    производственной  (что   и как выпускать) политики,  координация  работы  структурных  единиц  и  служб управления,     подбор     непосредственно     подчиненных     сотрудников. Вмешательство   генерального   директора    в     оперативное     управление поставками, запасами,  календарное   планирование  неприемлемо  в  рыночной экономике.

   Управление  имуществом   включает   контроль  за  стоимостью  иму-щества, активами  и  распределением  прибыли,  определение  стратегии  маркетинга  и обновления производства. При   этом  функция   стратеги-ческого   управления выполняется   в  штаб-квартире  корпорации,  а  опера-тивного  управления  - остается на заводе,  передается  в  низовые  ячейки,  в  цеха,   комплексные бригады   и   другие   подразделения.    В   этом   нет   разли-чия    между американскими и японскими фирмами.  Низовые  ячейки  стали  сами  заказывать материалы,   производить  и   отгружать  продукцию.  В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

   Усиливается роль финансовых  подразделений  в   выработке   стратегических целей.  В  условиях  компьютеризации  финансовая   служба   объединяется   с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной  техники  существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю  работу  фирмы.  В развитых странах 92 %  фирм отказались  от   ручной   выписки  документации, расчетов  и  т.п.  По  существу,  внедряется  полная  компьютеризация   этих процессов. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5  лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.

   Благодаря иной стратегической  ориентации  корпорации  Японии  существенно потеснили США на мировом рынке. В  80-х  гг.  они  имели  превосходство   по таким  показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5  раза),  средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с  17.5), доля  затрат  на  обновление  производства   (исследования   и   разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала  продаж),  удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то  же  время в корпорациях  США  выше  скорость  оборота  средств,  текущая  рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по  сравнению с кредитами.

   К числу  методов  повышения   рентабельности  в  долгосрочной  перспективе относятся  развитие  инфраструктуры  сбыта   и   технического   обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой  унификации  узлов, деталей,  технологических   процессов).  Децентрализация   управления   (при создании автоматизированной информационной системы), техническое  содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц  в дочерние малые предприятия и т.д.

   4. Многообразие стратегий управления  в зависимости  от  рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.  Так,  завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил   переход   от военной к наукоемкой гражданской про дукции. В 1992  г.  не  дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г.  -  массовое  производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных.  Алтайский  картонно- рубероидный завод столкнулся с  иной  ситуацией  -  сокращение   спроса   на строительные материалы и  обилие  посредников,   забирающих  основную  часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в  качестве   главной   цели   прямые поставки, в том числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

   5. Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е   годы  XX века стали во всем  мире   периодом   возрождения  малого   бизнеса.   Стало очевидным,  что  теоретические  положения   нашей   политэкономии  о  замене мелких   производителей  корпорациями  по  мере  концентрации   производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

   С  середины  XX  века в мире  начала  разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают  1955г.  когда  компьютер   был  впервые применен для  производственных  нужд.  Он  был  изобретен  в  1942  году  но использовался прежде только для  научных  и  военных  целей.   По  существу, завершился "век машин",  которые  включали  только  двигатель,  передаточное устройство,  рабочую  часть,  и появилось новое орудие  труда  -  машина  со встроенным  микропроцессором.  Датчики  собирают   информацию,   затем   она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются  несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

   Фактически именно  НТР   привела   к   возрождению  малого  бизнеса,  ибо существенно повысила его возможности.  Отметим, что малый бизнес  имеет  ряд существенных преимуществ:

   а)  он   открывает   большие   просторы   для   самовыражения   личности.

Классическим  примером  стало  создание   персональной  ЭВМ.   Два   молодых инженера вынуждены были уйти из одной из  ведущих  в  данной  области  фирм, шедшей в то  время  по пути увеличения размеров ЭВМ и не  поддержавшей  идею создания  микро ЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и,  работая по 14-15  часов в сутки, вместе с  тремя  механиками   создали   в  непромышленных  условиях персональную ЭВМ.  В результате их собственная компания достигла  оборота  в 7 млрд. долларов;