Стратегический менеджмент понятие и основные характеристики

 

•  выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

 

•  реализацию стратегии;

 

•  оценку и контроль выполнения стратегии.

 

Как видно из рис. 3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

 

 

 

 

1. Определение миссии  организации. Этот процесс состоит  в установлении смысла существования  фирмы, ее предназначения, роли и  места в рыночной экономике. В  зарубежной литературе этот термин  принято называть корпоративной  миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление  в бизнесе, на которое фирмы  ориентируются, исходя из рыночных  потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия  конкурентных преимуществ.

 

2. Формулирование целей  и задач. Для описания характера  и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному  виду бизнеса, применяются термины  «цели» и «задачи». Цели и задачи  должны отражать уровень обслуживания  потребителей. Они должны создавать  мотивацию людей, работающих в  фирме. Целевая картина должна  иметь, по крайней мере, четыре  типа целей:

 

     

         •  количественные цели;

 

         •  качественные цели;

 

         •  стратегические цели;

 

         •  тактические цели и т.д.

 

3. Анализ и оценка внешней  и внутренней среды. Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

 

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

 

•  получение ресурсов из внешней среды (вход);

 

•  превращение ресурсов в продукт (преобразование);

 

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

 

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

 

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

 

 

•  макроокружения;

 

•  непосредственного окружения;

 

•  внутренней среды организации.

 

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

 

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

 

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

 

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

 

•  кадровый потенциал;

 

•  организация управления;

 

•  финансы;

 

•  маркетинг;

 

•  организационная структура и т.п.

 

4. Разработка и анализ  стратегических альтернатив, выбор  стратегии.   Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне  управления и основана на решении  вышеописанных задач.  На  этой  стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные  пути деятельности фирмы и  выбрать оптимальные варианты  для достижения поставленных  целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки  стратегии происходит формирование  стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с  управленческим линейным  аппаратом  концепции  развития  фирмы  в  целом,  рекомендация новых стратегий  развития,  формулирование проектов  целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования,  разработка  стратегических планов и их  контроль. Стратегический менеджмент  предполагает, что фирма определяет  свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности  целей. Перед фирмой стоят четыре  основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение  и сочетание этих стратегий. Ограниченного  роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

 

 

- ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов  и активов организации);

 

- отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов  деятельности);

 

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности  в попытке увеличить прибыли).

 

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

 

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

 

Формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

 

Реализация стратегии.

 

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                    

 

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

 

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

 

    •  цели и  мероприятия стратегии должны  быть хорошо структурированы, доведены  до работников и восприняты  ими;

 

    •  необходимо  иметь четкий план действий  по реализации стратегии, предусматривающий  обеспечение плана всеми необходимыми  ресурсами.

 

  6. Оценка и контроль  стратегии. Оценка и контроль  реализации стратегии являются  логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.         

 

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

 

 

 

 

3.4. Преимущества и недостатки стратегического менеджмента

 

 

 

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

 

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

 

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

 

 

Особенности стратегического планирования:

 

•   должно дополняться текущим;

 

•  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

 

•  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

 

•  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

 

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

 

 

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

 

·                   Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

 

 

·                   Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

 

·                   Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

 

·              Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

 

·                   Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.