ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Национальный исследовательский Томский Политехнический Университет

Кафедра экономики

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсовая работа по учебной дисциплине

«Менеджмент»

Студент, группа З-3471

Шмельцер Е.К.

Руководитель    

_____________________                                            

Томск – 2011

Оглавление

Введение              3

1.Организационная структура КПКГ              5

1.1. Миссия              5

1.2.Цели и задачи              7

1.3. Организационная структура КПКГ «Резерв»              10

2. Принятия управленческих решений в организации              13

2.1 Особенности КПКГ              16

3. Стратегический менеджмент              19

3.1. Разработка стратегий              19

3.2. Анализ внутренней и внешней среды организации              22

3.3. Метод SWOT              29

Список использованных источников              32

Введение

    Важное место в области небанковского финансирования реального сектора экономики занимает развитие микрофинансовых организаций (далее МФО).

Но для данного типа организации нет стандартов по управлению персоналом, так как, по сравнению с другими кредитными учреждениями, у нее есть существенное отличие – цели деятельности МФО заключается в интересах пайщиков. Из-за этого отличия решение принимает не один человек, как в банковской системе, а все пайщики, следовательно, система распределения должностей и обязанностей другая, нежели в банках.

Деятельность МФО осуществляется на принципах дополнения банковского предложения в секторах, не занятых банками (в силу низкого экономического интереса или других существенных причин), что приводит к ускорению развития и банков, и небанковских микрофинансовых организаций. Кроме того, существует общее понятие, которое определяет микрофинансирование как деятельность по предоставлению займов субъектам малого предпринимательства, в том числе и индивидуальным предпринимателям, которые не имеют доступа к банковским услугам, не имеют достаточного залогового обеспечения и соответствующей кредитной истории.

Действующее законодательство Российской Федерации не запрещает осуществление микрофинансовой деятельности как коммерческим, так и некоммерческим организациям, но вместе с тем причиной сдерживания развития данного сектора является отсутствие законодательно закрепленного определения микрофинансовых организаций и микрофинансирования (в настоящее время в соответствии с Федеральным законом № 117 – ФЗ «О кредитных потребительских кооперативах граждан » и приказом Министерства финансов Российской Федерации от 20.06.2005 № 154 Минфином России осуществляется подготовка предложений по вопросам осуществления мониторинга, контроля и надзора за деятельностью кредитных потребительских кооперативов граждан (далее – КПКГ), а также ведения реестра КПКГ.

              За пять лет работы создано 16 обособленных подразделений в основном в северных районах Томской области. В каждом из созданных отделений избраны уполномоченные представители из числа действующих членов кооператива, задача которых контроль за деятельностью отделений. Численность сотрудников более 50 человек.

              18 августа 2006 года с целью выделения сельскохозяйственное направления был создан Сельскохозяйственный кредитно-сберегательный потребительский кооператив "ГАЛАКТИКА", который и по сей день успешно работает по программам развития ЛПХ. В декабре 2007 года ассоциированным членом СКСПК "ГАЛАКТИКА" стал ОАО "РОССЕЛЬХОЗБАНК".

              КПКГ "РЕЗЕРВ" успешно работает по программам развития предпринимательствам, как с помощью различных программ так и за счет собственных средств. На сегодняшний день в КПКГ "РЕЗЕРВ" действует 18 финансовых программ по займам и 6 сберегательных программ. Действует система страхования сбережений. 

1.Организационная структура КПКГ

1.1. Миссия

    Любое предприятие, фирма, компания, кооператив определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущих прогнозов и анализе среды.

    Всю совокупность ориентиров деятельности предприятия, фирмы можно разделить на три типа:

• идеалы — ориентиры, которых предприятие не рассчитывает достичь в обозримом будущем, но допускает приближение к ним;
• цели — наиболее общие ориентиры деятельности предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается осуществить в полном объеме либо в большей части;
• задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры,

включающие описание серии рабочих функций, определяющих форму и время выполнения задания.

    К идеалам относятся ее видение, которое является руководящей философией бизнеса, обоснованием существования предприятия.

              Видение — это идеальная картина будущего предприятия, т.е. то его состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

    Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса.

Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С философской точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действия фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая т.о. суть того успеха, которого должна добиться организация.

Миссия — понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее, в общем, ее сферу деятельности. Она является основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость. Миссия отражает этические мировоззренческие позиции руководства организации, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др.

Миссия КПКГ  «Резерв» - удовлетворение финансовых потребностей лиц не имеющих, либо имеющих ограниченный доступ к финансовым ресурсам.

Таким образом, под миссией понимается основная общая цель организации, ее предназначение. Миссия формируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации.

  Корпоративная миссия (хозяйственная миссия), концепция бизнеса характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации.

    Особое значение миссии для деятельности заключается в следующем:

                  во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач;

                  во-вторых, создает уверенность, что организация преследует

не противоречивые, ясные, сравниваемые цели;

                  в-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников

на выбранном направлении, объединяет их действия;

                  в-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

    Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

1. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.

2. Характеристику рынка — организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Характеристику технологии: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философию деятельности: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутреннюю концепцию, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

7. Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.   Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время определением миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса.

  Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Таким образом, в миссии выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы.

1.2.Цели и задачи

Цели устанавливаются на основе миссии и отражают желаемое состояние организации, которого следует достичь в ходе использования ее потенциала.

Целей организации может быть много, поэтому целесообразно их проранжировать, т.е. выделить главную (генеральную) и другие цели, которые определяются генеральной целью. Последняя характеризует, что представляет собой организация, зачем она существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель – значит ответить на основной вопрос: Чем занимается организация? При этом необходимо отдавать отчет в том, что вид деятельности, которым организация занимается сегодня, каким бы перспективным он ни казался, может через какие-нибудь несколько лет исчерпать себя.

    Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

• определяют способы повышения эффективности организации;

• лежат в основе принятия любого делового решения;

• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

    Типы целей в организации: экономические и неэкономические.

1. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда.

2. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Кредитный потребительский Кооператив граждан «Резерв» является некоммерческой организацией. Деятельность Кооператива состоит в организации финансовой взаимопомощи пайщиков посредством:

Объединения паенакоплений (паев) и привлечения личных сбережений пайщиков Кооператива и иных денежных средств в порядке, определенном законодательством и настоящим Уставом КПКГ "РЕЗЕРВ".

Главной целью деятельности Кооператива является обеспечение финансового благополучия пайщиков путем содействия в продвижении их деловых инициатив, расширения потребительских возможностей, повышения личных и семейных доходов.

Обеспечивая основные цели своей деятельности, Кооператив:

Формирует фонд финансовой взаимопомощи, обеспечивая упрощенный доступ пайщиков к финансовым и сопряженным нефинансовым услугам;

Поощряет экономическую активность пайщиков, предоставляя им займы на предпринимательские цели;

Развивает систему потребительского кредитования для удовлетворения текущих и долгосрочных потребительских нужд пайщиков;

Привлекает в фонд финансовой взаимопомощи личные сбережения пайщиков, обеспечивая сохранность, защиту от инфляционного обесценения и приумножение этих средств;

Организует целевые ссудо-сберегательные программы, адресованные потребностям пайщиков;

Взаимодействует с отечественными и иностранными донорскими организациями, организует привлечение международной технической помощи, средств целевого финансирования для поддержки, осуществляемых Кооперативом программ.

Организация финансовой взаимопомощи пайщиков Кооператива направлена на достижение общественно полезных целей, не связана с извлечением прибыли и является основным видом деятельности Кооператива, для осуществления которого он создан в статусе некоммерческой организации. Помимо организации финансовой взаимопомощи пайщиков, Кооператив вправе заниматься иными видами деятельности с соблюдением установленных законодательством ограничений.

Основными целями деятельности Кооператива являются:

-                     аккумулирование финансовых средств и материальных ресурсов членов Кооператива;

-                     предоставление членам Кооператива займов из фонда финансовой взаимопомощи;

-                     выдача компенсаций за использование личных сбережений членов Кооператива;

-                     заключение договоров страхования от имени и по поручению своих членов;

-                     оказание консультационных услуг членам Кооператива

-                     финансовый лизинг;

-                     капиталовложения в ценные бумаги;

-                     деятельность в области бухгалтерского учета и налогообложения;

-                     аудиторская деятельность;

-                     исследование коньюктуры рынка;

-                     консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

-                     иные виды деятельности, которые Кооператив вправе осуществлять в соответствии с действующим законодательством.

Для достижения определенных Уставом целей КПКГ «Резерв» вправе:

-                     заниматься деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей своих членов;

-                     осуществлять предпринимательскую деятельность постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых создан Кооператив;

-                     иметь свои представительства, филиалы, создавать хозяйственные общества, учреждения и осуществлять свои права в порядке, установленном законодательством РФ;

-                     объединяться с другими кредитными потребительскими кооперативами граждан в ассоциации ( союзы ), вступать в уже созданные ассоциации (союзы) кредитных потребительских кооперативов граждан и выходить из них;

-                     создавать фонд финансовой взаимопомощи для предоставления займов своим членам;

-                     привлекать заемные средства от членов Кооператива;

-                     обжаловать в судебном порядке акты государственных органов, акты органов местного самоуправления, действия их должностных лиц, нарушающие права Кооператива;

-                     открывать и вести для каждого члена Кооператива счета для учета паевых взносов;

-                     требовать обеспечения предоставляемого займа залогом имущества, на которое может быть обращено взыскание заемщиков или третьих лиц в соответствии с действующим законодательством;

-                     осуществлять иную деятельность, соответствующую целям Кооператива.

Кооператив может устанавливать международные связи с организациями и предприятиями зарубежных стран.

По отношению к Пайщикам, не выполняющим своих обязательств перед Кооперативом, допускающим нарушения кредитной и расчетной дисциплины, Кооператив имеет право:

-                     прекращать или сокращать кредитование;

-                     в случае невозврата займа или процентов по нему погашать путем зачета его средств, находящихся в Кооперативе, в том числе паевых взносов и полученных Кооперативом от него займов и других средств, внесенных в Кооператив;

-                     исключать из членов Кооператива;

-                     реализовывать залоговое имущество в установленном законом порядке в целях возмещения ущерба, понесенного Кооперативом

-                     применять иные меры воздействия, предусмотренные действующим законодательством и договорами, заключенными между пайщиком и Кооперативом;

-                     передавать долг другим юридическим лицам или гражданам в установленном законом порядке.

1.3. Организационная структура КПКГ «Резерв»

Организационная структура КПКГ «Резерв»

Особенности организационной структуры.

Главное отделение, которое находится в Парабели, состоит из трех отделов: экономического, бухгалтерского и кредитного .

В экономический отдел входят: экономист, бухгалтер – ревизор и программист. Далее я опишу отдельно основные функции работников отделов.

Экономист выполняет следующие функции:

1. составление отчетов (внешних и внутренних);

2. ведение статистики;

3. отчеты по динамике развитие и прогнозирование

4. разработка экономически обоснованных продуктов;

5. расчет рентабельности получаемых кредитов.

В кредитный отдел входят: специалист отдела статистики и начальник кредитного отдела.

В бухгалтерский отдел входят: исполнительный директор, бухгалтер, главный бухгалтер и кассир. Помимо главного офиса также есть дополнительные филиалы, расположенные в различных населенных пунктах и в каждый из этих отделов входит: зам. директора и бухгалтер – кассир.

КПКГ « Резерв» я отнесла к дивизиональному типу структуры по следующим основаниям.

Во- первых, все вопросы решаются через председателя ( М.Н. Елкова) и его исполнительного директора, а не как указано в уставе. Теоретически собрания проводятся, а практически нет.

Во-вторых, организация имеет филиалы – дивизионы, в каждом из которых имеется исполнительный директор – помощники председателя.

В – третьих, каждый филиал может принимать решение по найму, отбору персонала, его обучению и т.д., но не имеет права принимать решения по маркетинговой стратегии, механизмам обучения, корпоративному имиджу.

В-четвертых, вся документация филиалов проходит через бухгалтерию главного офиса, находящегося в Парабели.

При анализе КПКГ «Резерв», я сделала следующий вывод, что КПКГ «Резерв» развивается в финансовом плане, а развитие системы управления персоналом отложено на второй план. Возможно, причина такого развития состоит в том, что КПКГ «Резерв» расположен в с. Парабель, а не в городе. Следовательно, системе управления персоналом не уделяется должного внимания. Но организация расширяет свои масштабы деятельности и уже появился дополнительный офис в г. Томске.

Как было отмечено выше, в данном кооперативе дивизиональная организационная структура. Следует отметить, что такой тип структуры широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. А. Слоу определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержена колебаниям рыночной конъектуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме в основе взаимодействия с внешней средой лежит экономический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата, за счет создания отделений, увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при экономическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В нашем случае организация находится между экономическим и органическим подходом к управлению. КПКГ «Резерв» является организацией, оказывающей услуги населению по предоставлению займов, а не производственной, по этой причине кооператив нельзя отнести к экономическому подходу. В то же время, в КПКГ «Резерв» отсутствует положение об управлении персоналом, также не уделяется должного внимания развитию и управлению персоналом.

КПКГ «Резерв» необходимо перейти к органическому типу управления для того, чтобы « получить второе возрождение и эффективно действовать».

Далее хотелось бы сделать выводы и рекомендации по КПКГ «Резерв» по основным элементам системы управления персоналом: по привлечению персонала, процессу отбора, обучению, адаптации и мотивации.

По привлечению персонала необходимо осуществить следующие действия: при появлении открытой вакансии подавать объявление в СМИ с заявлением конкретных требований с целью отсева некомпетентных кадров.

По процессу отбора- 1) составить должностную инструкцию для каждой специальности; 2) нанять менеджера по работе с персоналом; 3) составить и отработать систему по подбору персонала.

По обучению – 1) проводить систематическую аттестацию специалистов с целью усовершенствования рабочих показателей; 2) обучать имеющихся специалистов для повышения квалификации (с помощью тренингов, семинаров, краткосрочных курсов и т.д.).

По адаптации – 1) во время испытательного срока ознакомить нового сотрудника с принципами деятельности организации, основными подразделениями и со всеми работниками организации; 2) создавать максимальный комфорт для продуктивной деятельности сотрудника.

По мотивации – сотрудники должны осознавать свой вклад в жизнь организации, а также должны быть ознакомлены с четко сформулированными миссией и целями организации.

2. Принятия управленческих решений в организации

    Восприятие человека в значительной мере зависит от того, в какой ситуации оно происходит. Три аспекта ситуации оказывают заметное влияние на восприятие.

    Во-первых, это место, в котором происходит встреча. Например,

неформальная обстановка и неформальные места встречи больше располагают к более широкому, часто позитивному и дружескому восприятию.

    Во-вторых, восприятие человека зависит от того, по поводу какого дела или в связи, с чем состоялась встреча. Если событие, в рамках которого состоялась встреча, имеет для воспринимающего большое положительное значение, то и его восприятие человека, с которым состоялась встреча, может быть соответственно более положительным, чем если бы он встретил его в обычной производственной ситуации.

    В-третьих, большое влияние на восприятие оказывает то, кем или от чьего имени была организована встреча. Например, восприятие человека, рекомендованного для встречи уважаемым или высокопоставленным лицом, может существенно отличаться от восприятия этого же человека в том случае, если встреча состоялась по инициативе малознакомого или же неуважаемого лица.

    Знание того, что восприятие человека зависит от ряда вышеперечисленных

факторов, очень важно для установления хороших взаимоотношений между членом организации и организационным окружением. Особенно важно это знать и использовать данное знание тем, кто входит в организацию, так как от их умения создать первоначальное благоприятное восприятие очень сильно зависит их возможность успешно вписаться в организационное окружение.

Критериальная база поведения человека

   К критериальной базе поведения человека относятся те устойчивые

характеристики его личности, которые определяют предпочтения при принятии решений человеком по поводу его поведения. Естественно, на данного рода решения оказывают большое влияние цели, которые преследует человек, условия, в которых разворачиваются действия, его возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретного человека обладает

определенной стабильностью и предсказуемостью, присущими ему принципами поведения, критериями выбора и предпочтения, табу и тому подобными моментами.

    Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении. Все эти составляющие критериальной базы поведения находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии. Однако, несмотря на сильную взаимозависимость, их можно рассматривать как относительно обособленные характеристики личности человека, влияющие на его поведение.

Расположение

    Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в установлении нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Одно и то же явление или действие, имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающее одинаковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное расположение к этому явлению или действию. Отражая чувства человека по отношению к определенному объекту, расположение делает его решения и действия индивидуальными. Обычно человек имеет определенное расположение к каждому объекту или явлению, с которым ему приходится сталкиваться в жизни.

    Расположение характеризуется тем, что оно, во-первых, невидимо, так как заключено в человеке. На поверхности видны его последствия. Во-вторых, расположение проистекает из тех чувств, которые питает человек к объекту.    В-третьих, расположение как бы является точкой, находящейся на оси с полюсами «нравится — не нравится». В-четвертых, расположение влияет на поведение человека и проявляется в том, что он ведет себя в соответствии с априорным положительным либо негативным отношением к явлению,

объекту, процессу или человеку.

    С учетом сказанного можно дать определение того, что такое расположение. При этом надо иметь в виду, что существует несколько различных взглядов на то, что такое расположение, и однозначного и совершенно четкого определения этого свойства личности дать невозможно.

    В общем виде расположение можно определить как априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

    Расположение имеет три компоненты. Во-первых, это та часть, которая отражает чувства человека по отношению к объекту, нравится он ему или нет. Эта часть называется взаимодействующей частью расположения. Во-вторых, это знания об объекте, которыми располагает человек. В-третьих, это намерение по поводу того, как человек должен себя вести по отношению к объекту. Объединяясь вместе, эти три части формируют расположение человека к объекту, в котором находят динамическую увязку связи между знанием человека об объекте, его чувствами по отношению к этому объекту и его намерениями в отношении этого объекта.

    Расположение человека по отношению к явлениям, процессам и людям формируется на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте. Обычно положительное или отрицательное отношение к объекту формируется в результате того, вызывал ли данный объект удовлетворение или нет. При этом формирование расположения происходит как путем оценки опыта (удовлетворенность — неудовлетворенность) взаимодействия непосредственно с объектом, так и путем соотнесения объекта с другими объектами, по отношению к которым сформировалось определенное расположение.

    Связь между поведением и расположением неоднозначна. Из того, что человек что-то не любит, не вытекает на сто процентов, что он этого полностью не приемлет. Однако тем не менее в большинстве случаев поведение человека находится под сильным влиянием расположения. В связи с этим важной задачей управления является формирование и изменение, если это необходимо, расположения членов организации.

    Важными для эффективного управления и установления хороших

отношений в коллективе являются три типа расположения:

• удовлетворенность работой;

• увлеченность работой;

• приверженность организации.

    То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно

определяет результаты их труда, количество прогулов, текучесть

кадров и т.п.

Удовлетворенность работой

    Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе, поэтому ее можно отнести скорее к взаимодействующей компоненте расположения. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к человеку. Однако при большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяются восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:

• характер и содержание работы;

• объем выполняемой работы;

• состояние рабочего места и его окружения (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т.п.);

• сослуживцы;

• руководство (начальство, стиль руководства, участие в управлении);

• оплата труда (все формы компенсации);

• возможности продвижения по работе;

• распорядок, правила поведения и т. п.

Перечисленные характеристики носят достаточно общий характер.

    Применительно к каждой отдельной реальной работе они могут быть уточнены либо же дополнены в зависимости от характера деятельности организации, особенностей трудового коллектива и т.п.

2.1 Особенности КПКГ

Важное место в области небанковского финансирования реального сектора экономики занимает развитие микрофинансовых организаций.

ФЗ РФ №183 от 03.11.2006., определяет понятие кредитного потребительского кооператива граждан (далее КПКГ) следующим образом, КПКГ – это потребительский кооператив граждан, созданный гражданами, добровольно объединившимися для удовлетворения потребностей в финансовой взаимопомощи. КПКГ могут создаваться по признаку общности места жительства, трудовой деятельности, профессиональной принадлежности или любой иной общности граждан.[1]

Существует еще одно, более общее понятие, которое определяет микрофинансирование как деятельность по предоставлению займов субъектам малого предпринимательства, в том числе и индивидуальным предпринимателям, которые не имеют доступа к банковским услугам, не имеют достаточного залогового обеспечения и соответствующей кредитной истории. Вместе с тем в понятие "микрофинансирование", помимо деятельности по предоставлению микрокредитов, необходимо включать более широкий перечень предоставляемых услуг, таких как сбережения, рассчетно-кассовое обслуживание, страхование, денежные переводы.

Основными принципами деятельности КПКГ, согласно ФЗ РФ №183 от 03.11.2006., являются:

1. добровольность вступления в кредитный потребительский кооператив граждан;

2.свобода выхода из кредитного потребительского кооператива граждан независимо от согласия других членов кредитного потребительского кооператива граждан;

3.равенство прав и обязанностей всех членов кредитного потребительского кооператива граждан независимо от размеров паевых взносов при принятии решений;

4.личное участие членов кредитного потребительского кооператива граждан в управлении кредитным потребительским кооперативом граждан.

Деятельность микрофинансовых организаций осуществляется, в том числе, и на принципах дополнения банковского предложения в секторах, не занятых банками (в силу низкого экономического интереса или других существенных причин), что приводит к ускорению развития и банков, и небанковских микрофинансовых организаций. Кроме того, деятельность КПКГ и иных некоммерческих организаций финансовой взаимопомощи создает условия для возникновения и развития нового сегмента финансового рынка - средств населения, консолидированных в фондах финансовой взаимопомощи.

КПКГ создается по инициативе не менее чем пятнадцати и не более чем двух тысяч человек. Государственная регистрация КПКГ осуществляется в порядке, определяемом законом о государственной регистрации юридических лиц. Причем, если число членов КПКГ превысит две тысячи человек, то в течение 6 месяцев, с момента достижения предельной численности, проводится реорганизация кредитного потребительского кооператива граждан в форме его разделения либо выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. И наоборот, если число членов КПКГ составит менее пятнадцати человек, происходит ликвидация КПКГ.

Следует отметить, что ликвидация КПКГ осуществляется только на основании и в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, а реорганизация, помимо законодательства, может осуществляться общим собранием членов КПКГ.

КПКГ осуществляет свою деятельность на основании устава, который утверждается и изменяется общим собранием членов КПКГ. Устав КПКГ содержит следующее[2]:

1.                  наименование кредитного кооператива граждан и место его нахождения;

2.                  предмет и цели деятельности;

3.                  порядок приема в члены КПКГ и прекращение членства, в том числе основания и порядок исключения из членов КПКГ;

4.                  размер, состав и порядок внесения паевых взносов;

5.                  ответственность членов КПКГ за нарушение обязательств по внесению паевых взносов;

6.                  порядок возврата члену КПКГ при выходе из него денежной стоимости доли имущества КПКГ, соответствующей доле его паевого взноса в сумме паевых взносов членов КПКГ;

7.                  условия и порядок получения займов членам КПКГ;

8.                  права и обязанности членов КПКГ;

9.                  права и обязанности членов КПКГ перед своими членами;

10.             состав и компетенцию органов КПКГ, порядок их создания, порядок принятиями ими решений, в том числе по вопросам, решения по которым принимаются квалифицированным большинством голосов;

11.             источники формирования и порядок использования имущества КПКГ;

12.             фонды, создаваемые КПКГ;

13.             порядок покрытия членами КПКГ понесенных им убытков;

14.             порядок предоставления информации членами КПКГ и ответственность органов КПКГ за ее непредоставление;

15.             порядок проведения очередных и внеочередных внешних проверок финансовой деятельности КПКГ;

16.             порядок реорганизации и ликвидации КПКГ и т.д.

Уставом кредитного потребительского кооператива граждан могут быть предусмотрены иные не противоречащие законодательству Российской Федерации положения, регулирующие создание и деятельность кредитного потребительского кооператива граждан и его органов.

Особенность системы управления в МФО заключается в том, каким образом осуществляется управление и контроль за деятельностью КПКГ.

Управление и контроль за деятельностью КПКГ осуществляют органы КПКГ, к которым относятся: общее собрание членов кредитного потребительского кооператива граждан, правление кредитного потребительского кооператива граждан, комитет по займам, ревизионная комиссия кредитного потребительского кооператива граждан и директор кредитного потребительского кооператива граждан.

Общее собрание членов КПКГ правомочно принимать к рассмотрению любой вопрос, относящийся к деятельности кредитного потребительского кооператива граждан, и вынести решение по этому вопросу, если он внесен по инициативе правления кредитного потребительского кооператива граждан или его председателя, ревизионной комиссии КПКГ или одного из ее членов, комитета по займам кредитного потребительского кооператива граждан или директора кредитного потребительского кооператива граждан либо по требованию не менее чем одной трети общего числа его членов.

Решение общего собрания членов кредитного потребительского кооператива граждан считается принятым, если за него проголосовало более половины участников этого собрания, правомочного принимать решения в соответствии с уставом кредитного потребительского кооператива граждан.

В периоды между общими собраниями членов кредитного потребительского кооператива граждан руководство его деятельностью осуществляет правление кредитного потребительского кооператива граждан. Председатель правления кредитного потребительского кооператива граждан и его члены избираются общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан тайным голосованием.

Комитет по займам кредитного потребительского кооператива граждан принимает решения о выдаче займов и порядке их возврата в соответствии с принципами, установленными общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан.

Комитет по займам также избирается общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан тайным голосованием.

Ревизионная комиссия, избираемая общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан, осуществляет контроль за деятельностью кредитного потребительского кооператива граждан и его органов.

Исполнительным органом кредитного потребительского кооператива граждан является директор. Директор КПКГ назначается и отстраняется от должности общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан, а в период между общими собраниями членов кредитного потребительского кооператива граждан правлением кредитного потребительского кооператива граждан с обязательным утверждением на ближайшем очередном общем собрании. Директор кредитного потребительского кооператива граждан может не являться членом кредитного потребительского кооператива граждан.

Директор кредитного потребительского кооператива граждан может принимать на работу в кредитный потребительский кооператив граждан по трудовому договору (контракту) работников исходя из устанавливаемой общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан общей суммы затрат на административные расходы.

Кредитный потребительский кооператив граждан приобретает и осуществляет гражданские права и обязанности через своего директора, который действует от имени кредитного потребительского кооператива граждан.

Следовательно, особенность системы управления в МФО заключается в том, что решения принимает не один человек-директор, как в большинстве организаций, а органы КПКГ.

3. Стратегический менеджмент в организации

3.1. Разработка стратегий

    Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

    Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия.

    Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

    Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

    Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

    Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

    Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

    Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

    В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

    Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

    Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

    Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

    В основу при разработке плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации.

    Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

    Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внут­ренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

    Стратегическое планирование предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.

    Стратегическое планирование - это совокупность управленческих действий, способствующих достижению поставленных перед коллективом целей. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо.

    Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

    Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы при планировании по возможности учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

    Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.

    Процесс стратегического планирования предусматривает прохождение нескольких этапов:

- формулировка миссии (смысла существования) и целей орга­низации;

- оценка и анализ внешней и внутренней среды;

- анализ сильных и слабых сторон компании;

- анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии развития.

    Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

    Стратегическое планирование следует рассматривать как один из главных факторов совершенствования управления, так как оно позволяет:

- обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности;

- объединить стратегические планы с текущими финансовыми;

- разработать и внедрить в практику больше альтернативных (формальных) планов на разных уровнях управления;

- сосредоточить внимание на главных вопросах жизнедеятельности предприятия;

- повысить уровень конкуренции;

- привлечь к разработке планов не только менеджеров разных уровней управления, но и специалистов других направлений деятельности;

- осуществить комплекс мероприятий по выполнению планов;

- обеспечить лучшее прохождение информации по всем уровням управления.

         3.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

    Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

    Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

    Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

    Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения (внешняя среда косвенного действия) и непосредственного окружения (внешняя среда прямого действия).

    Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

    Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.

    Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

    Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

    Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

    Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

    Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

    Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.

    Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

    Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

    Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. 

    Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

    Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

    Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объемов продаж.

    При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товара;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

    Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

    Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

    Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

    Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

    Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

    Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

    В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

    Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

    Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

    Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

    Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

    Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

    Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

       3.3. Метод SWOT

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

SWOT-анализ - это важнейший инструмент, который участвует в разработке стратегии развития предприятия.
              Методика SWOT-анализа включает анализ четырех категорий предприятия:
1) Сильные стороны предприятия (Strengths) - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
2) Слабые стороны предприятия (Weaknesses) - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
3) Рыночные возможности (Opportunities) - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
4) Рыночные угрозы (Threats) - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. .
 

              Из анализа внешней и внутренней среды получили следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
1) высокое качество обслуживания клиентов;
2) оперативная система консультирования и поддержки клиентов;
3) использование последних достижений НИОКР в работе КПКГ;
4) наличие филиальной сети

5)Известность КПКГ

Слабые стороны:
1) недостаточность финансовых средств для оперирования;
2) отсутствие четкой маркетинговой стратегии развития;
3) недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие;
4) Высокие процентные ставки по займам
Возможности:
1) увеличение доли рынка;
2) ослабление конкурентов;
3) снижение уровня налоговой нагрузки;
4) повышение спроса на заимы.
Угрозы:
1) снижение темпов развития;
2) усиление финансового кризиса;
3) упадок экономической активности потребителей;
4) рост инфляции и процентных ставок;
5) банкротство.
Для удобства представления необходимо составить матрицу SWOT-анализа

SWOT-анализ

Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:
1) поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества КПКГ.
2) Устранить слабые стороны:
а) найти источник дополнительных финансовых средств.

б) Увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования.
в) Разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации. Эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.
г) Снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам.
3) не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.
4) Смягчить влияние внешних угроз.
Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии.

Список использованных источников

1.                  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.

2.                  ТомпсонА.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

3.                  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред.   Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. ~ 175 с.

4.                  Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия:

5.                  Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. —М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 288 с.

6.                  Федеральный закон «О кредитных потребительских кооперативах граждан» от 11 июля 2001 года.

7.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2006.

8.                  Виханский О.С. «Менеджмент», Москва, 2006.

24