Стратегическое планирование в менеджменте

     • организации в тех странах, где работает компания; их задача добиться успеха на местных рынках;

     • отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции;

     • отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции компании.

     Несовместимость и конфликт между стратегической и оперативной деятельностью ликвидируется в организации при помощи выделения в ней двух: групп, которая имеет собственное руководство и собственные ресурсы. Задача первой – является получение прибыли. Задача второй -является создание потенциала рентабельности в будущем. Двойная структура применяется редко и в незначительных масштабах.

     Неспособность руководителей проектов предугадывать и находить решение проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги на стадию оперативных работ.

     Впервые эта проблема была решена компанией General Electric, жившей концепцию стратегических бизнес-единиц (СВЕ) У компании General Electric оказалось большое число фирм последователей во всем мире. Концепция была успешно адаптирована и применялась на практике , хотя не обошлось и без проблем

     Менеджеры СВЕ подчиняются двум вышестоящим  руководителям, из которых занимается стратегическим развитием, а другой оперативной прибылью. У компании General Electric оказалось большое число фирм последователей во всем мире. Концепция была успешно адаптирована и применялась на практике , хотя не обошлось и без проблем.

     Наложение СВЕ на существующую организацию создает две субструктуры, в каждую из которых входят одни и те же менеджеры. Им бы приходится поочередно выполнять различные функции, играть две роли, занимаясь конкурентной или предпринимательской  деятельностью.

     В свою очередь, необходимость предпринимательской работы может , привести к разделению компании на две части (представлено в схеме 7)

 

     Схема 7 

     

     

       
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Для осуществления перегруппировки применяют следующие способы.

     1. Подчинение предпринимательской  деятельности группе стратегического развития. Деятельность оперативной группы ограничивается производством, распределением и маркетингом.

     2. По мнению И. Ансоффа, более  тонкий подход - контроль над стратегическим  развитием существующего бизнеса  передается оперативной группе, а деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Этим методом пользуются (и довольно успешно) многие американские фирмы.

     Одна  из первых его применила компания Du Pont, много лет назад создавшая Du Pont Development Corporation, ответственную за развитие компании в целом.

     В последние годы был выработан новый подход к двойной структуре как реакция на увеличение потребности в предпринимателях.

     Нужно организовать единую группу стратегического развития, при котором каждый проект осуществляется как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом, подчиняющееся высшему руководству фирмы, а они этого не делают. Для предоставления предпринимательских стимулов менеджеры таких предприятий могут являться их соучредителями.

     Выбор той или иной структуры стратегического  управления определяется такими факторами, как:

• сложность организационной структуры фирмы;
• специфические свойства организации;
• система планирования.

     Однако  проблема формирования организационных  структур, ориентированных  на  решение стратегических проблем на украинских и предприятиях, ещё находится на стадии разработки. Отечественная  управленческая мысль придерживается метода «поиска редены» между централизацией и децентрализацией властных функций.  Здесь наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений (СХП)при проектировании организационных структур управления фирмой. Здесь реализуются следующие принципы:

• реализация разработки стратегии;
• централизация её реализации;
• печение гибкости ;

     Управления с использованием концепции СХП на примере многоотраслевой корпорации (представлена в схеме 8).

 

     Схема 8

       
 
 
 
 
 
 
 

       
 

       
 

       
 
 

     Концепция СХП была апробирована на российских предприятиях, в частности на АО "Энергия" (многоотраслевой  научно-производственный комплекс). Эта организация выделила 12 ,по основным направлениям деятельности, которые возглавили сектора направлений, полностью отвечающие за их развитие - от  разработки стратегии до контроля прибыли.

     На  базе производственных и функциональных подразделений было создано 121 образование, имеющее статус юридических независимых лиц различных организационно-правовых форм и выполняющее роль центров  прибыли. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

     Принципиально важной задачей является оптимизация количества. П. Слишком большое их число может отрицательно сказаться на .овне управляемости и координации внутри фирмы. В то же время  чрезмерно агрегированный подход к количеству СХП может не принимать во внимание наличие важных особенностей различных сфер бизнеса и тем самым ухудшать качество и адекватность выбираемых стратегий.

     Таким образом, для многопродуктовых фирм В системе стратегического менеджмента  можно выделить три основных уровня иерархии целей и стратегий:

       а) корпоративный; 

     б) уровень стратегического хозяйственного подразделения;

       в) функциональный.

     Корпоративная стратегия рассматривает вопросы  взаимодействия фирмы с внешней  средой, а также определяет концепцию  развития организации в будущем.

     На  уровне стратегических хозяйственных  подразделений в оси ном формируется конкурентная стратегия. М. Портер подчерки что "диверсифицированные компании не конкурируют между с конкурируют только их хозяйственные подразделения".

     Функциональные  стратегии разрабатываются с  учетом корпоративной стратегии и стратегий СХП и включают в себя принятие решений в сфере производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, технологических инноваций.  
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Стратегическое  планирование развития по некоторым  важным моментам отличается от тех  пятилетних планов, которые составлялись библиотеками в прошлом. Стратегические планы создаются библиотечным персоналом, который будет ответственен за их выполнение; они отражают местную ситуацию; они гибки и могут и должны меняться с изменением ситуации, а также могут учитывать неожиданные изменения и появляющиеся возможности. 
Процесс планирования, оценивание достигнутого и переработка плана должны стать постоянными в работе библиотеки, если она желает и впредь развиваться. Стратегический план в его новом качестве необходим библиотеке, как средство закрепления долгосрочных взаимных обязательств между нею и учредителем, особенно обязательств последнего в финансовой поддержке. Очень важно, чтобы план на перспективу был утвержден непосредственно учредителем библиотеки в качестве официального документа, что облегчит получение необходимых ассигнований на развитие библиотеки. То есть перспективный план можно рассматривать как метод, с помощью которого можно решать финансовые проблемы, заинтересовав учредителей, искать заинтересованных партнеров (спонсоров). Особенность перспективного планирования в современных условиях в возможности для библиотеки быть включенной в государственные перспективные целевые программы, осуществляемые на федеральном и региональном уровнях и отдельно финансируемые из соответствующих бюджетов. 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы.

     1 . Интернет источники.

     http://www.dp5.ru/SearchBaseRKD/part2/0000003344.htm

     http://www.bestreferat.ru/referat-51735.html

     http://study.online.ks.ua/spargalka/files8/n_2311022.zip

     http://www.mirrabot.com/work/work_9302.html

     http://www.mirrabot.com/work/work_24666.html

     2.М.В  Володькина «стратегический менеджмент» Киев Знания 2004 год.

     3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

     4. Парахина В Стратегический менеджмент.

     5. А. Петров Стратегический менеджмент.

     6 .М. Шифрин Стратегический менеджмент.

     7. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент. Вильямс 2007 г.