Стратегическое планирование на предприятии

Наиболее важным показателем является объем реализации – товарооборот. Он тесно связан с выполнением поставщиками своих договорных обязательств. Как правило, предприятие заключает договор с поставщиками сроком на 1 год без оговорки конкретных объемов поставки. Товар поставляется самовывозом, т.е. поставщикам передается заявка, затем представители Общества получают товар непосредственно на складах поставщиков, самостоятельно организуют доставку товара на предприятие. Доставка товаров от местных производителей (хлеба, молочных продуктов) осуществляется средствами поставщиков.

На предприятии имелись случаи риска не востребованности продукции, который возникает в результате падения спроса. Внутренние причины:

• неправильно составленный прогноз спроса на продукцию служащими предприятия;
• неправильная ценовая политика предприятия на рынках сбыта;
• снижение конкурентоспособности продукции в результате низкого качества товара, низкой квалификации персонала;
• неэффективная организация сбыта и рекламы товара;
• разбросанность магазинов по разным населенным пунктам.

Внешние причины:

• неплатежеспособность покупателей;
• повышение процентных ставок по вкладам;
• демографические;
• социально-экономические;
• политические
• и др.

Основные показатели, характеризующие качество жизни населения,  по которым в Бураевскому району наблюдается значительное отклонение от республиканских  параметров:

• экономически активное  население  в районе составляет 31%  от общей численности, в то время как в среднем по Республике – 47%;
• уровень официально зафиксированной безработицы в районе – 7,3% на фоне 2,9% по Республике;
• средняя заработная плата составляет в районе 6,5 тыс. руб.  при 11,7      тыс.руб. по Республике;
• доля населения, имеющего доход ниже прожиточного уровня, составляет в районе 33,6%, в то время как по Республике Башкортостан она составляет 17,8%.

Наиболее острыми социальными проблемами являются: низкий уровень  продолжительности  жизни; низкий уровень доходов и низкая платежеспособность населения, высокий уровень безработицы, рост заболеваемости.

Для того, чтобы оценить риск невостребованной продукции, в ООО «Северяночка» проводится анализ динамики остатков по разным группам товаров. В случаях падения спроса на какой-либо товар, снижается его цена.

Общество использует такие виды ценовой политики, как цена распродаж, цена равновесия (товар высокого качества по рыночной цене), цена начала атаки рынка (товар высокого качества, впервые представленный на рынке, по средней цене). Высокий уровень конкуренции не позволяет устанавливать высокие цены на товар.

Большое значение имеет выбор ассортимента товаров. Результаты работы торгового предприятия во многом зависят от структуры товаров, т.к. на разные виды товаров начисляется дифференцированная торговая наценка, расходы по доставке так же отличаются. Кроме того, необходимо учитывать скорость оборачиваемости денежных средств, вложенных в тот или иной товар.

Ассортимент товаров постоянно изменялся. Доля промышленных товаров увеличилась с 3,6% в 2005г. до 9,9% в 2007г., затем снизилась до 9,1%. Повышение цен на мясные изделия и молочные продукты местного производства, ухудшение его качества повлияли на резкое понижение спроса на этот товар. Постепенно снижается доля реализации алкогольной продукции с 38,9% в 2005г. до 30% в 2008г. В несколько раз возросла доля реализации рыбных продуктов, овощей и фруктов. В 2009 г.существенных изменений в структуре товарооборота не произошло. Удельный вес продовольственных товаров составил 9,2% доля промышленных товаров – 9,2%.

   Колебания  в товарообороте объясняются различными сроками начала деятельности торговых точек.

Темпы роста товарооборота за 2004-2008 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Темпы роста товарооборота ООО "Северяночка 

Показатели	ед. изм.	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.	2009г.
Товарооборот	тыс. руб	16579	25884	39898	44747	50071
Прирост товарооборота	%	0,0%	56,1%	54,1%	12,10%	11,90%
Индекс потребительских цен	% к декабрю предыдущего года	118,6	115,1	112	111,7	110,9
Товарооборот в сопоставимых ценах	тыс. руб	16579	22488	30950	31077	31357
Прирост товарооборота в сопоставимых ценах	%	0	35,6%	37,6%	0,4%	0,9%

 

В 2009г. общий товарооборот по головному предприятию составил 34177,1 тыс. руб., возрос по сравнению с 2007г. на 3946,1 тыс.руб. или на 13%. В связи с тем, что в конце 2008 – начале 2008 гг. было открыто несколько магазинов конкурентов, занимающих более выгодное расположение, вблизи магазинов «Рябинушка» и «Черемушки». Вследствие этого показатели по данным магазинам в 2009г. ухудшились: доля магазина «Рябинушка» снизилась до 17,1%, прирост выручки составил всего 2,3%; выручка магазина «Черемушки» снизилась за год на 627 тыс.руб. или на 18,2%, удельный вес снизился до 8,3%.

 

 

Таблица 3

Матрица анализа внутренней среды:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Название фактора	Содержание фактора
1. Маркетинг	Большой опыт работы, гибкая ценовая политика, создана эффективная система розничной торговли
2. Основные фоды	Достаточное оснащение оборудованием, необходимыми помещениями, эффективное использование основных фондов
3. Финансы	Устойчивое финансовое положение, способность предприятия отвечать по своим долговым обязательствам
4. Трудовые ресурсы	Низкая текучесть кадров, обеспеченность квалифицированными, опытными кадрами
5. Материальные ресурсы (товарные запасы)	Достаточное обеспечение необходимого ассортимента товаров
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Название фактора	Содержание фактора
1. Маркетинг	слабое информационное обеспечение, слабое использование средств рекламы
2. Основные фонды	Высокая степень износа основных фондов, моральное устарение оборудования
3. Финансы	Зависимость от кредиторов
4. Трудовые ресурсы	низкая производительность труда
5. Материальные ресурсы	Потери при транспортировке и хранении товара

 

Так же снизилась доля в товарообороте по магазину «Парма», в 2008г. она составила 16,1%, прирост выручки составил всего 6,3%. В связи с увеличением продолжительности рабочего дня увеличился товарооборот магазина «Пелысь», его доля в товарообороте составила 15,3%, прирост  выручки составил 46,2%. Так же значительно возросла доля в обороте магазина «Колос» и достигла 17,5%, прирост товарооборота – 42,5%. По магазинам «Восход», «Росинка» и «Атлант» существенных изменений в удельном весе товарооборота не произошло.

В сопоставимых ценах прирост товарооборота в 2006г. составил 35,6%, в 2007г. – 37,6%, затем темпы роста товарооборота замедляются. В 2008г. прирост товарооборота составил всего 0,4% и в 2009г. – 0,9%. Этот процесс отражен в приложении 9. В 2008-2009 гг. существенных изменений в составе розничной сети не происходило. Но предприятие работает стабильно, в условиях нарастающей конкуренции постепенно наращивает объемы продаж.

После завершения обследования внутренней среды предприятия, нами выдены слабые и сильные стороны предприятия. Результаты отражены в матрице (таблица 3).

2.3. Анализ  внешней  среды 

В завершение обследования, проведен анализ внешней среды предприятия,  рассмотрены благоприятные и опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел организации. Результаты анализа зафиксированы в матрице (Таблица 8).

Проведенное обследование предприятия позволяет приступить к разработке стратегических планов.

2.4. Порядок   разработки   стратегических   планов 

Стратегическое планирование на исследуемом предприятии осуществляется по следующим направлениям:

Таблица 8

Матрица анализа внешних факторов

ВОЗМОЖНОСТИ

Название фактора	Содержание фактора
1. Безработица	Большое предложение рабочей силы
2. Налогообложение	применение ЕНВД позволяет содержать минимальный штат бухгалтеров, простота учета
3. Конкуренция	Прочные позиции на рынке
4. Связи с кредитными учреждениями	доступность кредитов, достаточное наличие оборотных средств
5. Поставщики	хорошая репутация предприятия в деловом мире; высокая степень конкуренции среди поставщиков создает благоприятные условия для предприятия (скидки, отсрочка платежа…)
УГРОЗЫ
Название фактора	Содержание фактора
1. технологический	внедрение прогрессивной техники, оборудования требует больших затрат, повышения квалификации кадров
2. Социальный	Низкие доходы населения порождают низкую покупательскую способность
3. Конкуренция	постоянный рост числа конкурентов
4. Поставщики	отдаленность поставщиков, проблемы с доставкой грузов
5. Политико - правовые	Ужесточение требований административных органов (ЦГСЭН, пож. Охраны, налоговых органов)

 

Экономические цели ООО «Северяночка»:

• Увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2012г.
• Увеличить производительность  труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрения современных методов обслуживания на 2 % к 01.01.2012г.
• Увеличить прибыль предприятия в 2012г. на 2,7 % по сравнению с 2009г.
• Ежегодно предлагать на рынок новый товар за счет расширения связей по профилю предприятий- поставщиков и расширения географии поставок.
• Ввести сдельную систему оплаты труда с целью наиболее эффективного использования транспортных средств, погрузочно- разгрузочной техники, эффективного использования персонала.
• Увеличить оборачиваемость товарных запасов на 2,5% к 01.01.2012г.

Неэкономические цели предприятия:

• Улучшение условий труда.
• Повышение благосостояния работников предприятия.

Цели бывают долгосрочные – устанавливаются на 5 лет и более, среднесрочные от 1 года до 5 лет, и краткосрочные – на период до 1 года.

Долгосрочные цели ООО «Северяночка»:

• Улучшение финансового состояния предприятия путем создания эффективного механизма снижения издержек обращения;
• Развитие инвестиционного потенциала;
• Улучшение позиций предприятия на рынке, увеличение доли рынка на 15% к 2015г.

Среднесрочные цели предприятия:

• Замена торгового оборудования в магазинах «Рябинушка» и «Радуга»;
• Реконструкция здания центрального склада, установка грузового лифта;
• Привлечение инвестиций для реконструкции и строительства объектов.

Краткосрочные цели ООО «Северяночка»:

• Реконструкция здания торгового центра в Кушманаково;
• Капитальный ремонт здания магазина «Рябинушка»;
• Введение в эксплуатацию магазина «Парус»;
• Увеличить производительность  труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрения современных методов обслуживания на 2 % к 01.01.2012г.
• Увеличить оборачиваемость товарных запасов на 2,5% к 01.01.2012г.

На данном предприятии стратегические планы носят рекомендательный характер. Не проводится стратегический анализ и не разрабатывается комплексный стратегический план.

Нами предложено воплощать стратегию в детальный комплексный план. Годовой стратегический план необходимо объединять с годовым финансовым планом. Их совокупность образует внутрифирменный план, который будет являться инструментом согласования стратегического и оперативного планирования. При стратегическое планирование следует опираться на результаты анализа.