Стратегическое управление

На стадии зарождения главная задача организации —  создать клиентуру, а это зависит  от новизны, оригинальности товара и  от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок и конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста  цель — укрепить позиции фирмы и расширить сбыт.

 

 

 Как правило, число продаж  легче увеличить путем выпуска  модификаций популярных изделий,  чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число  предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации — сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения и предложение начинает опережать спрос.

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению  с ведущими конкурентами), — как  можно дольше сохранить такое  положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и т. п. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада у  организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:

1. Прекратить выпуск  продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые  усилия, постепенно снижая объемы  продаж и производства, уменьшить  численность торгового персонала.  При этом в перспективе —  уход с рынка.

3. Попытаться оживить  продукт, изменив его упаковку  и положение на рынке, сбывая  его по-новому, найти функциональную  сферу применения или специальные  рынки.

Принято считать, что  формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара в плановом порядке.

С целью поддержания  положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление денежных средств от его реализации. Так фирма может поступить несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.

Глава 3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы.

3.1 Оценка привлекательности СЗХ

 

 

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT,  где G - перспективы  роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса ;

a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход  фирмы (a +b +g =1).

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 1, 2).

Таблица 1

Оценка изменений в  прогнозируемом росте СЗХ (G)

 

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ -5                                    +5
Темп роста соответствующей  отрасли	понизится	повысится
Динамика географического  расширения рынка	понизится	повысится
Степень устаревания  продукции	снизится	Повысится
Степень обновления продукции	снизится	повысится
Степень обновления технологии	повысится	снизится
Уровень насыщения спроса	повысится	снизится
Государственное регулирование	ужесточится	ослабнет
Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону
Общая оценка

 

Таблица 2

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

 

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ -5                                    +5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют
Колебания цен	высокие	отсутствуют
Цикличность спроса	большая	отсутствуют
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая
Обновление состава  продукции	частое	редкое
Продолжительность жизненных  циклов товара	низкая	высокая
Расходы на НИОКР	высокие	низкие
Время разработки новой  продукции	большое	малое
Степень конкуренции	высокая	низкая
Необходимость послепродажного  обслуживания	большая	отсутствует
Конкуренция на рынке  ресурсов	большая	малая
Государственное регулирование	жесткое	отсутствует
Общая оценка

Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы  строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик".

Матрица БКГ (Рис.7) содержит четыре квадранта в координатах  скорость роста отрасли - относительная  доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга  представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

 

Рис. 7. Матрица БКГ  для гипотетической фирмы

 

Относительная доля рынка  определяется как отношение объема продаж  в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при  помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы  группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются  две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия  роста для реализации возможностей  быстрого роста ,

- "раздевание" в  случае, если стоимости усиления  позиций на рынке при агрессивной  стратегии роста перевесят потенциальные  выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты  дивидендов корпорацией и для  финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2´2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все  СЗХ разбиты лишь на четыре  типа и показывают сегодняшнее  состояние, а не потенциальные  возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо  отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления  этих ограничений матричная техника  совершенствуется прежде всего в  направлении использования более  сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста  отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой  доли рынка - конкурентный статус  фирмы.

3.2 Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

 

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),

- эффективность стратегии  фирмы,

- эффективность ее  текущего потенциала (по основным  сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха-краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 3).

По каждому фактору  делается оценка в баллах (за ноль принимаются  среднеотраслевые значения). Далее  КСФ может быть подсчитан следующим  образом:

где А_i - оценка i-го фактора в группе; a_i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; _j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; - число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.

Таблица 3

Факторы конкурентного  успеха

ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА  +5
1. Связанные  с технологией:
Эксперт в науке по данной отрасли
Способность к нововведениям  в производственных процессах
Способность к разработке новой продукции
Эксперт в данной технологии
2. Связанные  с производством:
Эффективность производства с малыми издержками
Качество продукции
Высокий уровень  использования установленного  оборудования
Размещение производства  с учетом минимума издержек
Доступ к необходимой  квалифицированной рабсиле
Проектирование продукции и техническая подготовка  производства с минимальными издержками
Гибкость производства  при переходе к новым моделям  и размерам
3. Связанные  с товародвижением:
Сильная сеть распределения  ( дилеры )
Наличие значительного  дохода в розничной торговле
Наличие собственной  сети розничной торговли
Низкие издержки  товародвижения
Быстрота доставки
4. Связанные  с маркетингом:
Эффективные средства  продажи
Удобная и оперативная  служба сервиса
Точное выполнение заявок потребителей
Широта выбора товаров
Искусство торговли
Притягательный стиль  упаковок
Гарантии потребителям
5. Связанные  с квалификацией персонала:
Суперталанты
"Ноу-хау" в контроле  качества
Эксперты в проектировании
Эксперты в данной  технологии
Способность обеспечить  ясную, доходчивую рекламу
Способность быстрого  перехода сферы НИОКР к коммерческой  реализации
6. Связанные  с организационными возможностями:
Информационные суперсистемы
Способность быстрой  реакции
Наличие управленческих "ноу-хау"
7. Другие типы  факторов
Благожелательный  имидж (репутация у покупателей)
Осознание себя  как лидера
Удобное расположение
Приятное занятие для служащих
Доступ к финансовому  капиталу
Патентная защита
Общая низкая стоимость  (не только в производстве)