Стратегическое управление

Например, два рекламных  агентства конкурируют между  собой за участие в бизнесе, имея при этом общие источники для  закупки офисной мебели и оборудования. Ситуация значительно улучшается, если поставщик офисного оборудования является членом киеретсу. Он гарантированно обеспечивается участием в бизнесе и может предложить скидки другим участникам киеретсу.

Члены киеретсу могут кооперировать друг с другом для передачи клиентам опыта с помощью совместных маркетинговых программ и программ по развитию лояльности. Они будут стремиться к тому, чтобы в случае когда клиенту потребуется товар или услуга, которые один из них не производит, он мог бы получить их у других членов киеретсу по выгодным ценам.

Два основных преимущества киеретсу- это возможность:

· получения доступа к  сети снабжения и приобретения товаров  и услуг по сниженным ценам;

· пользоваться общей системой распределения собственных товаров  и услуг.

Еще одно важное преимущество киеретсу основывается на концепции «сила в численности». Малый бизнес или индивидуумы часто не обладают денежными средствами или необходимыми ресурсами для того, чтобы на особых условиях получать требуемые товары и услуги или продвигать собственные товары и услуги на выгодных рынках. Создание критической массы предлагаемых товаров и услуг может быть ключевым фактором для получения преимуществ от создания масштабного и устойчивого бизнеса. Когда несколько небольших компаний или индивидуумов объединяются и действуют как одно целое в процессе закупки или продажи, они получают конкурентное преимущество, которое обычно имеют только крупные корпорации.

Влияние таких сетей на каждую отдельную компанию внутри сети приводит к снижению конкуренции  и соответствующему повышению кооперации во взаимоотношениях клиент/поставщик. Уменьшая число поставщиков для  определенного товара или услуги, компания автоматически увеличивает  объем своих сделок с оставшимися  поставщиками. Такое повышение объема сопровождается увеличением влияния  клиентов на своих поставщиков.

Итак, грамотное выстраивание цепочки ценности дает компаниям, задействованным  в создании продукта или услуги, множество преимуществ, преобразующихся  в дополнительную прибыль. Собственно, это деньги, которые могут появиться  буквально ниоткуда, если рачительные  хозяева смежных бизнесов вначале  наведут порядок в «своих домах», а потом совместными усилиями «расчистят дорожки» между ними.

 

4. Принципы управления цепочкой поставок

 

Supply Chain Management (SCM) или управление цепочкой поставок представляет собой новую стратегию компании и означает формирование такой сети сбыта, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками [13].

Стратегия цепей поставок реализуется  в организации канала, основанной на осознании зависимостей и управления отношения между компаниями. Операции в цепях поставок требуют управленческих процессов, простирающихся сквозь функциональные области отдельных компаний и  связывающих торговых партнеров  и потребителей за пределами их организаций. Логистика, в отличие от управления цепями поставок, - это работа, необходимая для перемещения запасов сквозь цепь поставок и их размещению. С этой точки зрения, логистика является процессом, который создает ценности «места» и «времени» по отношению к запасам, это комбинация управления заказами, запасами, транспортировкой, складированием, упаковкой, интегрированная в реалии инфраструктуры компании. Интегрированная логистика служит связующим звеном, обеспечивающим синхронизацию всей цепочки поставок как непрерывного процесса, и она существенно важна для эффективных коммуникаций внутри цепочки поставок. Цепочка поставок представляет собой глобальную сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, управляя потоками информации, материальных ценностей и денежных средств. Существует, по крайней мере, шесть главных областей, на которых концентрируется в процессе управления цепочками поставок, а именно:

(1) производство;

(2) поставки;

(3) местоположение;

(4) запасы;

(5) транспортировка; 

(6) информация.

При этом все решения по управлению цепочкой поставок подразделяются на две категории:

(1) стратегические (strategic)

(2) тактические (operational).

Стратегические решения в такой  ключевой области управления цепочками  поставок как производство (production) продукции, включая торговлю и оказание услуг, принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические же решения фокусируются на планировании объемов производства, рабочей загрузке и обслуживании оборудования, контроле качества и прочем. Стратегические решения в области поставок (supply) сосредотачиваются на перечне приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам, касающиеся скорости, качества и гибкости поставок. Тактические решения в области поставок связаны с текущим управлением поставками с целью обеспечения необходимого уровня производства. Все решения в области местоположения относятся к разряду стратегических. Они обусловлены характером рынка, отраслевой спецификой, политической и экономической обстановкой в регионе. [14] Что касается области запасов (inventory), то основная цель управления запасами заключается в страховании от непредвиденных случаев: всплеск спроса или задержка поставок, при этом уровень запасов зависит от прогнозирования поведения потребителей, организации бесперебойного снабжения и гибкости производства, в связи с чем, стратегические решения в области запасов нацелены на разработку политики компании, касающейся запасов. Тактические же решения фокусируются на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле цепочки поставок с целью бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса. Решения, связанные странспортировкой (transportation), в большинстве своем относятся к разряду стратегических. Они обусловлены местоположением участников цепочки поставок, политикой, касающейся запасов, а также требуют определенного уровня обслуживания клиентов. Здесь необходимо найти правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, поскольку на данные операции приходится около 30% общих расходов на снабжение, причем опозданиями в доставке обусловлено в среднем более 70% ошибок в распределении товаров. Поскольку эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками, стратегические решения в области информации (information) сосредотачиваются на источниках информации, ее содержании, механизмах и средствах распределения, правилах доступа. Тактические же решения в области информации касаются интеграции информационных систем агентов цепочки поставок в общую инфраструктуру. Планирование цепей поставок SCP (Supply Chain Planning) включают системы расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). APS-система обеспечивает оперативный анализ перемен с целью внесения необходимых корректив в расписание поставок и производства. Системы совместной разработки прогнозов, ориентированные на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяющие сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступающую от покупателей с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков, являются одним из элементов планирования. Результатом системы совместного прогнозирования является сбалансированный прогноз, согласованный заинтересованными сторонами. В основе работы данных систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaboration Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Intenndustry Commerce Standart). Кроме того, SCP-системы дают возможность проводить стратегическое планирование структуры цепочки поставок, создавать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, давать оценку уровня выполнения операций, сопоставлять плановые и текущие показатели. Сутью интегрированной цепочки поставок является управление межорганизационным взаимодействием внутри определенного контура с ограниченными мощностями, информацией, ключевыми компетенциями, финансовыми и кадровыми ограничениями. Следовательно, структура и стратегия цепочки поставок есть результат усилий по объединению операций между компанией и ее потребителями, а также поддерживающими сетями распределения и снабжения, которые позволяют получить конкурентные преимущества. Ценность, создаваемая в цепочке поставок, является результатом синергетического эффекта взаимосвязей предприятий, составляющих цепочку поставок и взаимодействующих по пяти ключевым направлениям: информация, продукт, сервис, финансы, знания. Логистика с точки зрения управления цепочками поставок является прямым проводником потоков товаров и услуг. Каждое предприятие в цепочке поставок осуществляет определенные логистические операции, при этом данные операции могут быть как интегрированными внутри компании и всей цепи, так и не быть. Клиентский сервис должен быть определен и зафиксирован с указанием четких и измеримых, например:

(1) доступность запасов определяется  как 95% насыщения по объему  заказов для товаров группы A, 85% - для товаров группы B, 50% - для  товаров группы C, для товаров  группы D - поставка под заказ (заказ  исполняется в течение 2-х месяцев; 

(2) доставка 98% товаров в течение  24 часов после получения заказа;

(3) допоставки по не полностью  укомплектованным заказам должны  проводиться не позднее, чем  через 5 дней после исполнения  основного заказа;

(4) основным клиентом предлагается  бесплатная доставка в пределах  города. Доставка в регионы и  для всех остальных клиентов  организуется на возмездной основе;

(5) показатель «идеального заказа»  (perfect order fulfillment) должен быть ниже 96% [9].

5. Реактивный метод

Как следует из самого названия, реактивные системы управления запасами продвигают продукты через каналы распределения в ответ на спрос, предъявленный другими участниками этих каналов. Поставки для пополнения запасов начинаются, когда складской запас сокращается ниже установленного минимального уровня, или точки заказа. Размер заказа обычно определяют как некую постоянную величину, диктуемую заданным объемом поставок, но он может иметь и переменные значения в зависимости от текущего и установленного минимально допустимого уровней запасов. В общем, реактивная система управления запасами пребывает в ожидании сигнала о наличии потребительского спроса, который, таким образом, служит в подобной системе инструментом «вытягивания» продукта через? 
канал распределения к потребителю. Например, каждый розничный торговец самостоятельно принимает решение о том, когда и сколько заказать у оптовика или в распределительном центре. В свою очередь, каждый оптовик или распределительный центр независимо от других размещает свои заказы у поставщиков. В результате серии таких независимых действий создается неопределенность точек заказа на всем протяжении канала распределения. Подобная многоуровневая неопределенность порождает необходимость в содержании значительных по объему страховых запасов для обеспечения нормальной хозяйственной деятельности. 
Рассмотренные выше процессы постоянного или периодического контроля за состоянием запасов служат типичными примерами реактивной системы управления запасами. Контрольные проверки запасов оптовиков обнаружили, что оптовику А для пополнения запасов нужно разместить заказ в распределительном центре на 200 единиц продукта. 
Поскольку у оптовика Б уровень текущих запасов пока еще выше точки заказа, ему в данный момент ничего заказывать не надо. Но более тщательный анализ показывает, что независимые действия оптовика А могут уже через несколько дней вызвать нехватку (дефицит) запасов у оптовика Б. Вероятность дефицита объясняется тем, что уровень запасов у оптовика Б близок к точке заказа, но к тому времени как он передаст заказ на пополнение в распределительный центр, у того не окажется достаточно продукции для удовлетворения этой потребности. 
Для того чтобы лучше разобраться в сути реактивной системы управления запасами, давайте рассмотрим предпосылки, на которых строится такая система, и их практические следствия. Первая и главная предпосылка заключается в том, что все потребители, рынки и продукты в равной мере участвуют в формировании прибыли. Для определения стратегически желательной структуры запасов, соответствующей «емкости» разных потребителей и рынков, а также расходимости продуктов, можно воспользоваться классификацией по приоритетности, или так называемой классификацией АВС. Однако реактивная система в чистом виде сводит к минимуму любое движение запасов в преддверии выраженного спроса и тем самым подрывает логику, диктующую необходимость такого движения для продуктов, вносящих основной вклад в продажи. 
Вторая предпосылка, на которой покоится реактивная система управления запасами, — безграничность ресурсов (то есть отсутствие сколько-нибудь существенных ограничений, обусловленных имеющимися производственными или складскими мощностями). Отсюда следует, что продукцию можно производить когда и сколько угодно и хранить ее на заводских складах, пока не поступит заказ из распределительного центра. 
В-третьих, логика реактивного управления запасами предполагает неограниченное наличие продукции у поставщиков. Иными словами, не существует никаких ограничений, связанных с действующими мощностями и доступностью запасов. Вторая и третья предпосылки вкупе означают полную определенность сроков поставок в пополнение запасов и совершенную невозможность возникновения дефицита или задержки (срыва) исполнения заказа. 
В четвертых, предполагается, что продолжительность каждого функционального цикла предсказуема и не зависит от других циклов. Иначе говоря, функциональный цикл рассматривается как случайное событие, а значит, задержки исполнения заказа хоть и возможны, но не становятся обычным признаком в последовательности циклов. Логика реактивного управления запасами предполагает, что менеджеры не в состоянии влиять на продолжительность функционального цикла, однако на деле они могут ускорять поставки за счет привлечения дополнительных источников или использования альтернативных стратегий снабжения? 
В пятых, реактивная система управления запасами лучше всего работает в условиях стабильного и неизменного по структуре потребительского спроса. В идеале для нормальной работы системы спрос должен оставаться стабильным в течение всего планового периода. Правила принятия решений исходят из того, что структура спроса подчиняется нормальному статистическому распределению или распределению по закону Пуассона. Если на деле спрос не отвечает критериям ни одного из эти распределений, статистическая логика управления запасами будет давать сбои. Например, если динамика сбыта отличается крайней неравномерностью, потому что потребителями являются несколько крупных организаций, фактическая потребность в страховом запасе окажется больше той, спрогнозировать которую позволяет функция нормального распределения. Поскольку динамика спроса на большинство продуктов постоянно меняется под воздействием различных хозяйственных и социальных тенденций, маркетинговых программ и конкурентной борьбы, трудно даже представить себе, на что мог бы походить стабильный спрос. 
В шестых, реактивная система управления запасами определяет временные и количественные параметры пополнения запасов (включая и источники поставок) для каждого распределительного центра отдельно, независимо от других. По этой причине в такую систему заложена лишь минимальная возможность эффективно координировать потребности в запасах разных распределительных центров. При этом практически не используются преимущества информационных технологий в управлении запасами, хотя затраты на передачу и обработку информации в рамках канала распределения постоянно снижаются. 
Наконец, реактивное управление запасами исходит из предпосылки, что не существует корреляции между спросом и продолжительностью функционального цикла. Эта предпосылка необходима для точной аппроксимации колебаний (вариаций) спроса в рамках цикла исполнения заказа. Но довольно часто приходится наблюдать ситуации, когда в результате повышения спроса на продукт увеличивается продолжительность функциональных циклов, поскольку одновременно возрастает потребность в запасах и транспортных ресурсах. Отсюда следует, что периоды повышенного спроса могут быть связаны с удлинением функционального цикла не только из-за возникновения дефицита или ограниченной доступности продукта. 
Итак, мы познакомились с набором предпосылок, свойственных классической логике реактивного управления запасами, и с комплексом создаваемых ими проблем. Проблемы заключаются в чрезмерно упрощенном представлении о структуре и динамике спроса, ориентации на «неограниченную» доступность продуктов и производственных мощностей, отсутствии сегментации рынков и продуктов по критерию прибыльности, отсутствии координации данных о потребности в запасах во всей распределительной сети. На практике многим менеджерам удается преодолеть эти недостатки за счет собственной квалификации и умения «обойти» инструкции. Однако такое игнорирование инструкций зачастую оборачивается неоптимальными решениями, ибо они не подкрепляются ни стройной системой правил принятия решений, ни последовательной политикой управления запасами.[15]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение подчеркнем, управление цепочкой поставок (SCM) - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибуторов  и продавцов SCM. Учитывая сервисные  требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. SCM представляет собой процесс  организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой  продукции, а также обеспечения  эффективного и быстрого сервиса  за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг. Цепочка поставок (Supply Chain) представляет собой информационные, денежные и товарные потоки. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие - компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибуторам). Таким образом, в цепочку поставок вовлечено несколько организаций. Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости: от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения данных задач руководство фирм обращается к SCM-решениям.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Финансовый менеджмент: теория и практика. Уч. /Под ред. Е.С.Стояновой 3-е изд. пер. и доп.- М.: Перспектива, 1998.- 656 с.

2. Экономическая стратегия  фирмы. Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1999

3. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія.- К.:КНЕУ, 2001. - 227 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: Прогресс, 1990. -736 с.

5. Старинская А. Скованные одной цепью. - Журнал "& СТРАТЕГИИ" http://www.management.com.ua

6. Суть и определение цепи поставок. Opera. http://www.nejo.ru/sut-i-opredelenie-cepi-postavok.htm

7. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. 

8. Иванов Д.А. Supply Chain Management: концепции, технологии, модели. - Спб.: Изд. СПбГУЭФ, 2005. 

9. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. - М.: Вершина, 2006. 

10. Основы логистики: Учеб. пособие/ Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2000.

11. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко, 2004.

12. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под ред. прф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

13. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.

14. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Политех. ун-та, 2009. – 660с.

15. Как организовать  цепочку поставок: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 208 с.